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公司战略是公司管理层所制定的“策略规划”，是一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行来达成企业的目标，其目的在于确立公司在其市场领域中的位置，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩，是一种达成目标的手段。战略要求公司的管理层在诸多的备选方案中进行决策，并且表明组织必须承诺进入某些特定的市场，采取某些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，是公司展开业务的一道命令，是公司的策略规划，是公司依此建立其对顾客的忠诚度，赢得一个相对于竞争对手持续的竞争优势；战略既是预先性的一种预谋战略，又是反应性的一种适应性战略。公司的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。战略是管理者预先认真制定的，想要达到的目标，是一种大战略计划，但又不仅仅如此，因为在公司的经营过程中，永远都会出现新的情况：重大的技术进步，竞争对手成功推出新产品，最新制定的管理条例和政策，顾客对各种经营特色的兴趣在不断扩大等。也就是说，未来的商业条件是很不确定的，管理者不可能预先计划好每一个战略行动，因此也不能够呆板地追逐一种预先计划好的战略——预谋战略，而不进行任何的修改和变动。所以总体说来，战略是一种组合，由计划好的行动方案、业务途径（预谋战略）和必要的对未预见情况的反应（“未计划”或者“适应性”战略反映）组成。因此战略最好被看成是计划好的行动方案和对最新出现的行业和竞争态势及时的适应性反应的组合。
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企业经营的全过程始于战略，企业战略要能够清晰地描述出公司的未来方向以及实现的成功要素。公司管理者制定战略的目的，一是提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使得整个公司对一切行动有一种目标感，即积极地规划出公司业务的未来经营之路。也就是说，对进入什么行业、舍弃现有的什么业务，要有充分的取舍，避免“乱枪打鸟”现象的出现；要能够创造理想的产业结构，避免重复性，避免一味地“赚快钱”的思想，避免“投机取巧”的行为出现，否则行为转化为习惯，就容易“栽跟头”，使失败难以避免。公司的管理层应该担当起应有的责任来，建立企业家领导制度，进行规划，致力于使公司的业务产生优秀的经营结果。二是制定战略是为了将公司中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、和谐的、可持续的公司策略规划。也就是说如果一家公司没有战略，那么公司的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成为一个整体，就会缺乏将跨部门的行动统一成为一种团队的力量的规划。三是建立目标体系，包括将公司的战略展望转换成为公司要达到的具体业绩标准，如年度的KPI指标体系，其指标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺，包括财务目标体系和其他非财务的战略目标体系。四是制定战略，达到期望的结果，就是如何完成业绩目标、如何打败竞争对手、如何获取持续的竞争优势、如何加强公司在某一行业长期的业务地位、如何使公司管理层为公司提出的战略展望成为现实等。五是高效、有效地实施和执行选择的公司战略，此过程需要制定预算，以便将公司的资源分配给对公司战略起着关键作用的企业内部活动。六是评价公司的经营业绩，采取完整性和修正性措施，以便调整公司的战略。
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因此，企业战略是一套构成企业长远计划的方案和概念。不同的企业需要不同的方案与其独特的历史、环境和能力相适应。通过战略分析、战略选择、战略规划、战略控制等管理方法，与企业文化相结合，选择独特的发展方向，并使企业能够向着其选定的战略方向前进。一旦明确了前进的方向，就能够决定应该如何到达目标以及为了实现这个目标，需要选择什么样的短期策略，如计划和预算。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如，设定目标、明确市场定位和竞争战略、实施业务流程的再造和企业重组、确立企业经营理念。如果一个企业面临困难甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治的根本策略。
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（2）战略规划如何制定。企业的战略规划所跨越的周期一般为三年或者五年不等，由于经济环境的快速变迁，一般以明确公司未来三年的战略为宜，太长则难以符合未来的商业环境。
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战略规划是所有计划和预算流程的首要选项，一般通过建立业务模型的方法进行，业务建模是贯穿全年的动态过程，其产出将推动战略规划工作（在企业预算所投入的时间配置上，跨国公司一般在战略规划上投入的时间占整个预算时间的30%以上，其次是销售和经营对手的分析，也花费30%左右的时间，其他时间投入是预算、预测和报告各占20%、15%和5%。）。业务建模，如图1-9所示。
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图1-9 业务建模
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业务建模评价是贯穿全年的动态过程，其产出将推动战略规划工作。
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战略规划不但在于明确公司3~5年的公司战略，更在于核定事业部、公司或者产品的3~5年战略，并拟定愿景和竞争战略。通过SWOT分析来辨识机会和挑战，判断优势和劣势，做出战略选择；通过树立愿景来确定远期目标；通过业务的组合来规划业务和现金平衡模式，创造理想的产业结构；通过战略举措来
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有效管理和控制成功的关键因素；通过不仅限于单一情况的SPAN和情景分析将一些重要的偶发事件应对措施引入战略规划之中，从而使公司在外部条件变化时也能够从容应对。在规划中应当包括对以前经验教训的事后分析，例如在研发和设计、业务、产品和市场开拓方面失败的教训等。
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战略规划是全部业务规划流程的指引，通过业务总体目标流程、分析竞争优势的流程以及明确战略定位和结果的流程，来明确企业的发展方向，并勾勒出企业应当关注和努力的目标。战略规划是基于对行业（整体或者行业细分）、市场、客户、产品、服务、竞争者（现在或者潜在的）、内部竞争优势的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力和资源要远远大于内部因素。通过兼顾自下而上的局部业务知识和经验以及自上而下的业务发展方向和目标的综合流程来进行战略目标的确定。当然，从某种意义上讲，制定战略目标是一个博弈的过程，因此会预留一定的弹性空间，需要为经理层建立基于考核的责任中心和激励措施，以实现目标的统一。制定战略目标时，既要注重财务指标，也要关注非财务指标，例如资源投入的数量、市场份额的大小、满意度的高低、提供服务的能力和份额、应变能力等。因此，战略衡量指标应当包括能够量化的财务指标和定性的战略方向等。
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具体如何制定战略规划，可以参见第2章相关内容。
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（3）战略、经营计划和预算。
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请看这样一个故事：
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在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，就不是我的事了。
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当然，上述的故事仅仅是对战略的一种调侃，它反映了一种现象，即战略如何执行、“如何落地”的问题。
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战略规划过程结束后，就可以着手进行年底的经营计划编制工作。在战略规划阶段，已经分析了外部和内部的环境变量，树立了愿景和长期目标，排列了业务组合，对业务的取舍定位、现金的平衡做了总体上的把握，并且制订了达成愿景的增长举措，为经营计划的编制奠定了基石。经营计划的编制需要召开各种级别的高级经理会议来研究战略规划的细化问题。通过严肃、翔实的年度经营计划的编制把战略规划转换为可操作的经营计划和财务预算，它能够沟通目标、进行早期的经营预测和决策、发现潜在的问题、进行资源的配置等。
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制订经营计划和预算的目的，在于促成战略规划的实现。只有形成可操作的目标和行动计划，才能够控制战略规划的执行过程，愿景才具有现实的意义。相对战略规划而言，经营计划是短期的计划，以财务年度为基本期限，其制订需要中层的参与。在经营计划完成时，战略规划已经被转化为年度的目标和行动方案，年度经营目标与部门和员工的绩效考核相关联，战略规划便具备了操作基础。财务预算则是经营计划的价值体现，也是经营计划的实施指南，它是一个价值化的行动方案，能够从财务角度精确地分配资源，明确部门和个人的经济责任。
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从图1-8可以看到，战略首先被分解为业务的经营计划并形成目标，如投资计划、业务整合计划、销售计划、生产计划、人力资源计划、筹资计划等，同时，经营目标分解为财务目标和财务目标。财务的经营目标即是预算目标，预算目标分解为各事业部、公司、部门的KPI指标、BSC指标，同时把各种经营、业务计划转换为各种资本支出预算、业务预算、财务预算等。因此，预算目标是企业长期经营战略的项目分解和具体细化，预算是保证企业的战略意图得以实现的主要手段和工具。从一定意义上讲，没有企业战略，没有企业经营计划，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义，也就是说，编制企业的全面预算之前，企业必须有清晰的年度经营计划、明确的企业战略目标。反之，仅仅有战略、蓝图、计划，没有转化为预算，没有资源的配置，再好的战略也是空中楼阁，难以执行。因此战略转化为经营计划和预算，就得到了执行；预算有了战略作为方向，就有了行动的指南。
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在实践中，战略制定的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制定战略目标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析来解剖公司的现状及执行力情况，同时让公司的中高级经理广泛参与公司战略制定的全过程，使每一个经理人深刻理解企业预算与战略之间的关系，保证预算编制执行的成功。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体化，把公司战略目标转换成为执行层的经营计划。各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用需要通过各种量化或者非量化的指标来实现，一般通常利用平衡计分卡或者KPI指标来体现，即把公司的战略目标通过战略地图的形式，转化成为可以看得见、摸得着的具体指标，这些指标通常被称为战术指标或者绩效指标，与企业的绩效考核体系相联系，服务于企业的战略目标。这样既有利于战略目标的落地和执行，也有利于绩效目标的考核。
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总之，战略规划是经营计划和年度预算的前提，经营计划和预算是战略的分解和具体表现形式。好的计划和预算结果能够将战略目标变得可以操作或者说很容易落地，与企业目标保持一致；能够减少投入、减少重复劳动；能够提供更强的业务预测能力；能够为相关业务部门的工作和实现业务成果提供帮助。反之，质量较低的计划和预算则达不到战略目标，大幅度地偏离企业经营目标，造成更多的重复投入和资源浪费，并降低了员工的责任心，形成了玩世不恭的绩效氛围等。
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战略规划和经营计划之间的关系，如表1-2所示。
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表 1-2 战略规划和经营计划之间的关系
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