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任何企业，都有一定的目的或者目标。如具有达成经济绩效的财务目标和大环境中提供经济改进、社会改进等多重目的非财务目标等。良好的目标能把员工的行动与股东的利益连接起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们开拓创新。因此，任何企业都要先建立各自奋斗的目标，否则对于各项活动，不可能做出有效的管理，也不可能衡量其预期效果，所以在企业中管理人员的规划和控制责任是非常重要。
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预算管理是实现发展目标的重要手段和工具。企业规模的急剧扩张以及多元化发展等战略导向，要求公司能够更加准确地把握发展目标及资源配置，通过预算管理有效衔接发展规划、落实短期目标，使资源合理配置以支持企业高速发展。外部投资者关注公司的发展动态，希望能够准确获知预期收益；随着规模急剧扩张带来的内部管理幅度/纵深扩大，随之引发信息分散以及不对称，急需加强集中监控力度来有效防范风险，而通过预算管理可以获取准确信息，使得信息高度共享，更能够集中执行监控，强化风险管理。管理对细节的严格要求提升了基础管理水平，信息化技术的普遍使用使得管理效率和管理效果逐步提高，通过预算管理及信息化的应用可以显著提升管理效率，达成规划和控制功效。
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（1）企业经营目标。现代企业，提倡“全员经营”的理念，也就是说，企业若仅靠少数首脑人物呕心沥血是难以成功的，需要集中决策、全员参与，以分担最高经理人力不从心的苦衷。现实中，我们常常可以看到企业的老总，特别是第一代创业的企业家，总是事必躬亲、事无巨细，“眉毛和胡子一把抓”，这也不放心，那也不放心，自己很累，搞得下属也很累。常常是老总干了中层经理人的活，中层经理人则干了基层人员的事情；基层人员反过来整天关心的是企业的大事，今天议论这个项目投资失败，明天又在“私下研讨”那个项目又是乱投资等。这往往造成企业的乱象：老总一枝独秀，中层被极度弱化，“一头狮子领着一群羊”，企业持续发展谈何容易？企业要达到“全员经营”，首要之道在于进行目标管理，即各阶层人员要有明确的目标。目标是公司经营中某一时期意欲追求的预期成果，也是全体员工共同遵循、各司其职、各尽其责的指导方针。它像一面战斗的旗帜，插到哪里，指向哪里，企业员工就冲向哪里。因此，企业的总经理、副总经理、部门经理、基层主管等在此目标的指引下，必须认清方向，全力以赴，以达成预期结果。
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目标按照时间维度来划分，可以分为长期、中期和短期目标，短期目标是由长期和中期目标衍生而来，是长期和中期目标的分解和细化，也就是说长期和中期目标能否实现依赖于短期目标。通常长期和中期目标由高层管理者制定，而短期目标由基层经理人设定。要使企业战略性思维和战略驱动性的决策渗透于整个企业的组织行为之中，那么业绩目标的对象就不应该仅仅是整个组织，而应该为组织的每一项业务、每一个产品线、每一个职能领域和每一个部门制定目标，也就是说建立一套财务和非财务的目标体系，并且这种目标体系的建立是自上而下的。
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（2）企业经营目标与预算。上文谈到预算不但具有控制功能，还具有目标管理过程中的规划功能。因此，在企业的目标管理中，许多目标是以预算的形式体现的，如销售收入、净利润等目标；也有许多目标是以非预算的形式体现的，如市场占有率、满意度等。预算管理与企业目标有机结合，形成目标管理式的全面预算管理体系。目标管理式的全面预算管理体系体现在预算方面就是自上而下的预算管理，也就是说运用目标由上而下设定的方式，使所有预算内容的编制完全由目标设定的结果而来，当然这种目标也要经过自下而上的科学预测、协商、探讨。一旦上下确认目标后，各公司或者业务单元根据目标拟订各自的工作计划，此计划必须能够详细说明完成工作的所有细节、步骤、涉及的工作范围、需要配置的各种物资资源和人力资源等。预算编制时便依据工作计划中所列示的工作项目和范围，根据预算编制的方法，编列需要投入的人力资源以及需要配置或者投入的其他资源的金额，形成本业务单元或者组织的预算。
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就目标程序而言，一般目标是起点，预算是终点，也就是所谓的“目标→计划→预算”。呆板的预算管理者仅仅追求不超出预算，而积极的预算管理者认为“钱应该花在刀刃上”，对完不成目标的计划与预算，即使“事前”已经核定，仍然需要在“事中”进行控制，“事后”加以追综和分析、考核，评估其执行的效率和效果。企业经营目标和预算的关系可以用图1-11进行简单的表达。
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图1-11 经营目标和预算之间的关系
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解释企业经营目标、工作计划和预算的关系，也可以参见图1-12。
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图1-12 企业经营目标、工作计划和预算之间的关系
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目标和预算之间的直接关系，如图1-13所示。
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图1-13 目标和预算之间的关系
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目标和预算既有差异又有联系，其区别在于，目标不等于预算，它们是两个不同概念。目标主要看重成果，并且需要经过一番努力才能够达成理想的成果，具有相当的挑战性和改进性，是一种较高的预期成果；预算不仅重视成果，也重视过程，是管理过程中所能达到的绩效标准。另外，二者也是有紧密联系的：根据目标形成计划，依据计划编制预算，体现的是自上而下的过程；反之，根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标的达成，反映的是自下而上的过程。因此，对预算来说，预算指标也是一种目标的反映，目标同时作为各部门预算的主要经济指标。预算目标体系可以分为核心指标、辅助指标、修正指标、关键非财务指标、否决指标等。核心指标是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标；辅助指标是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标；修正指标是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标；关键非财务指标是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标，根据各预算责任中心的特点确定；否决指标是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现影响重大的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故指标等。
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目标如何按照平衡计分卡体系被分解为KPI指标可以参见图1-14。
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图1-14 按照平衡计分体系分解的KPI指标
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我们可以看到，增加收入（收入增长率）是企业的基本目标，此基本目标按照平衡计分卡原理被体现在财务、客户、流程、学习能力和员工五个维度上，五个维度分别体现为不同的关键成功要素，并由至少一项KPI指标来反映。
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3.企业经营计划与预算
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在企业的管理体系之中，先有经营计划，其次才有预算。计划有市场发展计划、生产计划等，生产则相应为销售预算、生产预算等。经营计划是预算编制的基础，预算是经营计划的量化和货币化。
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（1）年度经营计划。经营计划是企业为了实现经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而做出的科学决策和统筹安排。经营计划是公司战略的具体化和表现形式，也是企业预算编制的基础，是公司战略和预算的桥梁。年度经营计划实际上是战略规划的细化。战略规划是为期3~5年的中期计划，而年度计划是为期1年的短期计划。经营计划要预先确定：未来要做什么（目标）、 未来由谁去做（责任）、未来何时做（时间）、未来如何去做（措施）。在经营计划完成时，战略规划已经被转化为年度的目标和行动方案，与部门、员工的绩效考核相关联，使战略规划落地，变成可以实施的具体计划和预算。战略规划过程结束后，即可以着手进行年底的经营计划编制工作。在战略规划阶段，已经分析了外部和内部的环境变量，树立了愿景和长期目标，排列了业务组合，对业务的取舍定位、现金的平衡做了总体上的把握，并且制订了达成愿景的增长举措。战略规划过程的工作为年度经营计划奠定了基石。年度经营计划的基本过程是在每年10月初召开各事业部、公司的高级经理会议，研究战略规划的细化问题。会议结束后，各业务部门开始制订严肃、详实的年度经营计划。年度经营计划实际上是把战略规划转换为可操作的经营计划和财务预算，它能够沟通目标、进行经营预测和决策、发现运营中潜在的问题、高效地配置资源、及时地把预算与实际进行对比分析。在战略规划阶段，已经明确了一些中期的（3年）高层重大问题，提出了企业发展的思路和愿景，为制订短期计划打下基础。在战略规划的制定阶段，公司已经搜集了大量外部和内部的重要信息。战略软着陆的工作，需要在年度经营计划阶段继续完成。我们知道，制订经营计划和预算的目的在于促成战略规划的实现，只有形成可操作的目标和行动计划，才能够控制战略规划的执行过程，愿景才具有现实的意义。相对战略规划而言，经营计划是短期的计划，以财务年度为基本期限，其制订需要中层的参与。在经营计划完成时，战略规划已经被转化为年度的目标和行动方案，年度经营目标与部门和员工的绩效考核相关联，战略规划便具备了操作基础。财务预算则是经营计划的价值体现（货币体现），也是经营计划的实施指南，它是一个货币化的行动方案，能够从财务角度精确地分配资源，明确部门和个人的经济责任。
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（2）经营计划的编制方法和内容。