1704184830
1704184831
我们可以看到，增加收入（收入增长率）是企业的基本目标，此基本目标按照平衡计分卡原理被体现在财务、客户、流程、学习能力和员工五个维度上，五个维度分别体现为不同的关键成功要素，并由至少一项KPI指标来反映。
1704184832
1704184833
3.企业经营计划与预算
1704184834
1704184835
在企业的管理体系之中，先有经营计划，其次才有预算。计划有市场发展计划、生产计划等，生产则相应为销售预算、生产预算等。经营计划是预算编制的基础，预算是经营计划的量化和货币化。
1704184836
1704184837
（1）年度经营计划。经营计划是企业为了实现经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而做出的科学决策和统筹安排。经营计划是公司战略的具体化和表现形式，也是企业预算编制的基础，是公司战略和预算的桥梁。年度经营计划实际上是战略规划的细化。战略规划是为期3~5年的中期计划，而年度计划是为期1年的短期计划。经营计划要预先确定：未来要做什么（目标）、 未来由谁去做（责任）、未来何时做（时间）、未来如何去做（措施）。在经营计划完成时，战略规划已经被转化为年度的目标和行动方案，与部门、员工的绩效考核相关联，使战略规划落地，变成可以实施的具体计划和预算。战略规划过程结束后，即可以着手进行年底的经营计划编制工作。在战略规划阶段，已经分析了外部和内部的环境变量，树立了愿景和长期目标，排列了业务组合，对业务的取舍定位、现金的平衡做了总体上的把握，并且制订了达成愿景的增长举措。战略规划过程的工作为年度经营计划奠定了基石。年度经营计划的基本过程是在每年10月初召开各事业部、公司的高级经理会议，研究战略规划的细化问题。会议结束后，各业务部门开始制订严肃、详实的年度经营计划。年度经营计划实际上是把战略规划转换为可操作的经营计划和财务预算，它能够沟通目标、进行经营预测和决策、发现运营中潜在的问题、高效地配置资源、及时地把预算与实际进行对比分析。在战略规划阶段，已经明确了一些中期的（3年）高层重大问题，提出了企业发展的思路和愿景，为制订短期计划打下基础。在战略规划的制定阶段，公司已经搜集了大量外部和内部的重要信息。战略软着陆的工作，需要在年度经营计划阶段继续完成。我们知道，制订经营计划和预算的目的在于促成战略规划的实现，只有形成可操作的目标和行动计划，才能够控制战略规划的执行过程，愿景才具有现实的意义。相对战略规划而言，经营计划是短期的计划，以财务年度为基本期限，其制订需要中层的参与。在经营计划完成时，战略规划已经被转化为年度的目标和行动方案，年度经营目标与部门和员工的绩效考核相关联，战略规划便具备了操作基础。财务预算则是经营计划的价值体现（货币体现），也是经营计划的实施指南，它是一个货币化的行动方案，能够从财务角度精确地分配资源，明确部门和个人的经济责任。
1704184838
1704184839
（2）经营计划的编制方法和内容。
1704184840
1704184841
年度战略目标的实现取决于各个公司业务组合目标的完成情况。在每年的第四季度初的高级经理人员大会上，集团或者公司的年度经营目标首先在各个事业部、公司或者最小业务单元进行分配，明确各个业务单元的业绩目标。然后，各个业务单元根据目标编制详细的经营计划和预算，如营销中心、办事处、各业务支持部门等。可见，一般公司的经营计划的编制分成两个层次：公司层次上的计划和各个业务单元层次上的计划。公司层次上的经营计划是各个业务单元的目标任务，而各个业务单元层次上的经营计划则是在目标任务既定的框架内，编制达成这些目标的业务和财务预算。具体步骤如下：
1704184842
1704184843
第一步：战略目标分解到各个业务单元。经过战略规划阶段，集团或者公司的高层确定了3年战略愿景和目标、业务组合策略后，接下来就是高层与事业部之间讨价还价的过程了。
1704184844
1704184845
第二步：各个业务单元编制经营计划和预算。各个业务单元编制预算，目的是达成集团或者公司总部下达的经营目标。根据预算编制内容的不同，预算分为业务预算、资本预算和财务预算三种。各个业务单元在编制业务预算的过程中，依靠业务信息系统，从销售预算、净利润预算或者现金流量预算等着手，然后编制生产预算，直到形成能够达成战略目标的预算体系。业务预算编制完毕后，再以其为起点编制财务预算。根据销售、生产、供应的预算情况，先进行盈亏测算，填制预计损益表。在表中，预算编制人员可以对EPS数据进行预测，并结合以往的趋势，对股利的情况做出合理的估计。把预计损益表与资本预算相配比，得出预计资产负债表。把资产负债表与现金预算相配比，得到现金流量表。至此，财务预算的编制工作就告结束。对规模庞大的集团型企业，编制计划和预算是一项浩大的工程。高层通常更关注那些战略性的目标。在每个季度的执行委员会会议上，总会计师或者财务总监对本季度的财务状况进行总结，同时对下个季度给予展望。财务分析是简要的，侧重于季度的利润动态、总体资金状况、产业部门等的业绩和资产负债表、收购剥离情况等重大问题，而不会纠缠于细枝末节。公司战略与具体的经营计划之间的关系，见图1-15。
1704184846
1704184847
1704184848
1704184849
1704184850
图1-15 预算编制的基础——计划
1704184851
1704184852
公司的战略选择是基于对企业所处环境、历史与现状的分析——SWOT分析得出，被分解为企业的中长期经营计划，转换为企业预算，在执行中能够实施战略控制，以达成战略目标的实现。
1704184853
1704184854
公司战略、经营计划和预算的主要内容可以参见表1-3。
1704184855
1704184856
表1-3公司战略、经营计划和预算的内容
1704184857
1704184858
1704184859
1704184860
1704184861
仅仅就企业经营计划来讲，公司经营计划主要包括以下内容：中长期投资计划、融资计划、业务流程整合与优化计划、销售计划、促销计划、产品策略计划、研发计划、生产计划、制造策略计划、采购与物流计划、人力资源需求计划、信息技术计划等。每个事业部、公司和业务单元都需要制订本单位的经营和管理计划，然后转变为各自责任主体的相应预算，以进行经营的控制和资源的配置。
1704184862
1704184863
经营计划可以分为长期、中期和短期经营计划，其经营计划的时间周期与计划内容、计划中的重点、各自的特点、风险控制程度等与责任主体的预算之间的关系，可以参见表1-4。
1704184864
1704184865
表1-4经营主要计划与预算的内容的关系
1704184866
1704184867
1704184868
1704184869
1704184870
1704184871
1704184872
1704184873
1.3.2 全面预算管理与绩效考核
1704184874
1704184875
1.预算管理与绩效之间关系
1704184876
1704184877
许多企业在日常运营中发展得较为平稳，但是在很多情况下因为很小的一点事件就可能使一个公司倒闭。这样的例子很多，如前几年公众较为熟悉的三株公司，就是因为很小的事情倒闭了，这就是“蝴蝶效应”的作用。
1704184878
1704184879
请看下面一个小故事：