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一个池塘里面有一片荷花，有一群青蛙在池塘的另一边每天自由自在游水，有时候跳到荷花上面。荷花自由生长，青蛙也非常非常自由地游来游去。有一天一点污水流进池塘里面，刚好就是荷花的助长剂，使得荷花以每天两倍的增长速度覆盖池塘。如果青蛙在池塘被覆盖前10天去想办法采取措施的话就不会使荷花把整个池塘覆盖，如果不采取措施的话，所有的荷花就会把池塘全部覆盖，把青蛙赶出池塘。现在问什么时候青蛙就要开始做预防？
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这个问题很简单。青蛙需要10天的时间来进行预防，到底什么时候预防，在荷花有多大面积的时候采取措施呢？大家只要反过头来想一下，池塘最后一天就会全部充满荷花，没有青蛙的余地，倒数第9天刚好覆盖整个池塘面积的1/2，往下推下去，1/2的10次方，这个数字非常小，说明在甚至十万分之一的面积都不到的时候就要采取措施，否则整个池塘就会充满荷花，把青蛙赶走。任何一个企业同样如此，我们能不能在企业发生一点小问题的时候，就采取应对的措施？对于一个企业成长来讲这是非常非常重要的。企业整体绩效管理实际就是围绕整个企业来讲的。那么什么是绩效？绩效与企业的战略、计划、预算之间的关系是什么？下面将一一论述。
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企业战略、经营计划、全面预算管理与绩效考核是紧密相关的。在公司日常运营中，战略首先被分解为经营计划，然后转换为预算，而预算管理又通过绩效考核工具，把公司、部门和员工个人战略或绩效目标与预算的主要经济指标相联系，使预算执行得到保障，防止预算编制和预算执行出现“两张皮”的现象，使预算管理切实有效，使得预算具有“刚性”特征，成为一件非常严肃的事情，不流于形式。
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企业战略、全面预算管理与企业绩效之间的关系，如图1-16所示。
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图1-16 企业战略、全面预算管理与企业绩效之间的关系
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在图1-16中，战略指标与经营指标、预算指标、绩效考核指标等组成一个企业的主要指标体系，预算指标和绩效指标仅仅围绕一个中心——战略目标展开，并为其服务。其中，战略指标是指制定企业发展战略、长期和短期经营计划，制定投资及其相关性分析，进行并购及其业务拆分分析，进行市场分析及其预测；平衡指标与驱动是指把战略目标和经营计划转换或者细化成为绩效指标（财务和非财务指标），按照自上而下的程序进行绩效指标分解，把财务及非财务指标连接，下达绩效指标，监控绩效指标，评价和分析绩效指标，进而修正战略；资本指标是指预测和预算资本需求，把资本需求和资本来源连接起来进行一揽子分析，把资本要求和使用趋势结合；损益指标是指预测销售与收入，预算直接与间接成本支出，把收入和成本支出以及资产负债指标相结合，估算利润；资产负债指标是指预算现金流量，预测资产投入需求，预算负债项目，把资产负债与收入成本支出相结合。
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预算要一定要和绩效评价紧密相关，才能够保障预算作用的充分发挥。也就是说，没有绩效评价的预算，执行力就难以保障。预算管理本身是企业战略、绩效等管理体系中重要的一环，是作为战略目标落实的具体体现以及业绩评价分析的基础。战略、计划、预算与绩效考核等组成一套企业管理控制体系的闭环，具体可参见图1-17。
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图1-17 企业管理控制体系
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在这个闭环中，战略、计划、预算和预测主要是明确公司愿景，制定企业发展战略目标和发展规划，确定各年度重点财务及运营目标，将战略规划转换成为年度运营计划（目标和策略），确定各经营主体预算目标，优化资本预算并结合经营计划制定经营预算并形成全面预算，进行阶段性复核及预算修订。管理报告与业绩评价主要是通过数据合并和合并报表的编制进行信息披露，进行以财务分析为主体的经营管理分析，评估业绩目标与战略规划的契合度，分析业绩差异及原因，提出运营改进策略后制订行动计划并落实责任人进行解决。组织整合与薪酬激励主要是结合经营计划和绩效目标实现制订个人发展计划、评估个人业绩表现、制定并兑现薪酬激励政策。
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2.绩效管理的基本体系
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绩效就是我们对一个事情的期望、想要的那个结果，这个结果可能是量化的，很容易表达清楚，也可能是非量化的，很难表达清楚。绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统。绩效考核架构从内容上包括四部分：基于战略的KPI、基于职能的KPI、工作能力指标、工作态度指标。绩效指标包括财务和非财务的指标，或者说可量化和非量化的指标。绩效管理方法论则包括绩效评价制度、管理流程和一些表单等。绩效支撑系统则包括提供绩效考核的数据信息收集系统等。绩效管理具有评价、激励、沟通三大功能。绩效考核体系可以，见图1-18。
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图1-18 绩效考核体系
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绩效管理可划分为两个维度：“目标导向”和“资质导向”。前者所要澄清的是如何通过组织战略的有效分解和落实，制定合理的部门、团队和个人目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩，并在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，改善管理者的管理方式，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作；后者所要澄清的是如何通过确定合理的组织成员资质标准，对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
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“目标导向”的绩效管理方式，可以参见图1-19。
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图1-19 “目标导向”的绩效管理方式
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绩效指标（KPI）与公司战略结合，自上而下逐层分解，环环相扣。根据企业的战略目标，设定公司、部门和员工个人的不同绩效目标。同时，把公司战略目标、部门绩效目标、员工绩效目标转变成为企业的经营计划、部门和员工个人工作计划，再把经营计划进行货币化，转换成为可以执行的预算。也就是说，需要把计划和预算分配到各个部门，再由各个部门到各个人。这样战略目标、经营计划通过全面预算管理工具与绩效管理方式有机地结合起来，绩效目标转换成为相应的工作计划目标和预算目标，与全面预算管理体系融为一体，使绩效考核成为预算具有执行力的重要保障，预算也能够“落地生根”；同时，通过计划和预算的指标形式把绩效指标融为一体，合三为一，使绩效指标形成“360度”体系，把历史信息、预算信息、标竿企业信息等进行对比分析，以便发现问题，改善管理，提高绩效。
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建立绩效管理系统的重要工具有两个。其一是“冰山素质模型”（“冰山素质模型”中的素质是指用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业绩效极其重要的。），它是构建态度指标和能力指标的基础，在此我们不再赘述。其二是平衡计分卡（BSC）。
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平衡计分卡是战略执行工具，是构建KPI的基础，是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力。BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI。企业的使命、愿景和核心价值观，通过SWOT分析形成企业的发展战略，再通过平衡计分卡把企业战略转化为可以执行的绩效地图。绩效地图包括财务类指标、流程类指标、客户类指标和员工类指标四大类。每一类指标包括若干各KPI指标，同时这些KPI指标从上至下进行分解，形成各级部门的KPI指标，这些众多的KPI指标形成整个集团、事业部、公司的绩效计划体系。上述这些KPI指标体系形成企业的经营计划，转换成为企业的预算目标和预算体系，通过预算的规划、控制、沟通协调功能进行资源配置。预算的执行过程，也就是绩效考核的过程，通过对绩效执行过程的分析，持续不断地改进、修正绩效指标，进而修正和实现企业发展战略，以达成股东、客户、员工等利益相关者的统一利益。
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企业使命、核心价值观和愿景通过平衡计分卡转化为战略、计划和预算的具体过程，参见图示1-20。