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国际理论界对全面预算管理的看法并不都是一片赞美之声。提倡者众多，反对者也有之。将正反两方的观点加以比较，可以方便我们认识预算，更好地理解和使用预算工具，以求扬长避短，有效使用该项管理工具。
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提倡企业采用预算管理制度的人士认为，除了预算的规划、控制、沟通协调、资源配置、绩效功能外，预算还具有以下优点：预算可迫使公司管理层及早考虑公司的基本政策；预算需要有正当而健全的组织结构，因此，必须对组织的每项职能都要明确派定；预算迫使从上到下所有管理人员都要参与建立企业目标和计划，参与目标和预算管理；预算要求管理人员做出达到满意绩效所必需的财务和非财务数据；预算要求正确而适合的历史性会计资料；预算迫使管理人员编制计划，对人工、原料及资金能够做最经济的使用；预算能够向所有管理人员逐步灌输一种习惯，在做重大决策之前，对有关因素做适时、适当及足够的考虑；预算可减少监理人员，扩大控制幅度，减少监督成本；预算可通过预定政策及明确的权责关系，解除日常内部问题对主管人员的困扰；预算可排除组织中的许多不确定因素，尤其基层管理人员对有关基本政策及企业目标茫然无知；预算可规定效率与效果；预算可增进管理人员之间的了解；预算可使管理人员适度注意一般商业情况的影响；预算迫使各阶层管理人员对公司做定期自我分析；预算可以协助企业获得银行融资，银行通常要求公司提供未来业务的预测及现金流量，以支持大额贷款的决定；预算通过分析可以查核达成企业目标的进展情形；预算可迫使管理层认知并采取改正行动；预算鼓励及奖赏高绩效并寻求改正不利的绩效；预算也可以迫使管理人员考虑预期的未来趋势及情况。
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反对预算管理制度的人士，例如Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”，经理人员、员工等都厌恶预算。预算周期长、成本高，预算结果不准确、不完整。根据PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%，“对于大多数企业，每100万美元收入中，仅财务部门用于预算的成本就是63 000美元”；知识管理大师托马斯 A.斯图尔特在1990年美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算是对企业经营有害的》的文章，列举了全面预算管理中的问题和弊端：要切实估计公司未来的收入和费用，虽说不是不可能，但也是十分困难的；管理当局对于各项估计和预算报表不感兴趣。公司严密的信息制度已能够运作得很好；将公司的目标、政策及指引全部列为书面文件，并分送给所有管理人员，不切合实际需要；预算太耗管理人员的时间，尤其经常修正预算，需要太多的纸上作业；预算使管理人员失去管理弹性；预算引发各种行为问题；预算给管理人员许多束缚；预算增加不必要的烦琐；经理、监理员及其他员工都厌恶预算，常常提出反对意见，认为束缚了手脚，即使有时是出于个人的动机。总结各方反对预算的观点，可以看出传统预算模式有以下弊端。
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1.传统预算模式的弊端
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（1）预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突。预算是战略与执行的桥梁，预算要体现战略、支持战略。传统预算在体现战略方面有三个问题。
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第一，预算柔性欠佳，预算管理缺乏弹性，对市场的变化反应迟钝。在多变环境下，“规划型”战略需要向明茨伯格提倡的“适应型”战略转变，战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。战略模式的转变呼唤预算模式的创新，而传统预算模式的一般情况是：在年度的10月份或者更早的时间里就开始制定下一年度的预算，年度预算是年度经营的“总纲”和“宪法”，也是年底对经营者实施考核的主要标准。传统模式强调预算的“刚性”，预算制定后几乎不再进行修改，尽管也有“预算调整”这种机制使预算具备柔性，但除非是预算所依赖的外部环境发生巨大变化，“预算调整”不会轻易使用，即便进行调整，烦琐的“申报-研讨-批准”流程也往往使有利的机会丧失。
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第二，预算目标往往是“内向型”的，缺乏对竞争对手的关注，不利于竞争战略的贯彻落实。传统预算目标的制订，往往倾向于“看后、看自己”，而不是“看前、看对手”。预算年度目标往往是以上年完成数为基础向上浮动若干，对未来市场和竞争对手的关注过少。一个企业的市场地位决定于对竞争对手的相对优势，纵向的历史对比有时可能是没有意义的。
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第三，过度侧重“财务数字”的预算，而忽略“非财务数字”的预算。预算是计划的数字化形式，但多年来实务界一直有把预算等同于财务预算的倾向，原因就在于非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标内部之间也缺乏这种联系。这种数量关系的缺乏，使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外。战略需要体现在企业多个层面，例如，人力资源、内部流程、客户服务等，也正因为如此，传统预算在体现战略方面并不得心应手。
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（2）预算自身功能之间的矛盾。传统的预算管理被用来同时满足两方面的需求：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源(主要是资金资源)，实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。其二，根据组织战略，制定相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励保证目标的实现。
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然而，学者们的研究和一些企业的实践却表明，预算的上述两种职能会相互抵消：
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第一，用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费。这种职能下的预算注重的是“客观实际”；但业绩目标却应该是“紧的但又可通过努力实现的”。如果预算要承担考核评价的职能，预算的侧重就应该是“主观要求+客观实际”。
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第二，当预算用于资源配置时，必须随着环境的变化而不断调整，资源规划预算特别强调“柔性”；但考核目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改，因此根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。随着技术进步和市场竞争的日益加剧，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，现代企业要具有对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。这种背景下，预算如果同时用于资源规划和考核评价，缺乏协调性就会变得非常明显。
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（3）预算余宽。预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率。当以预算作为业绩评价标准时，通过“董事会提战略要求——经理人申报预算——董事会批复”的基本程序，经过“由下到上”再“由上到下”的几次反复的预算制订过程，董事会和经理人会“博弈”出一个预算目标，这一预算目标就被当做考核的基准。
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如果说股东的期望目标会带有一些主观色彩的话，经理人在预算目标的博弈中更多的是考虑其实现的可行性。经理人的行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标。“宽打窄用”是经理人预算行为的最好体现，这就是所谓的“预算余宽”。“预算余宽”不但存在于股东与经理人的博弈之中，也存在于任何上下管理层级之间。预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”“预算余宽”破坏了组织内部的诚信文化，上下级之间缺乏信任，只强调上级对下级的垂直命令与控制，公司管理层与员工之间缺乏沟通，公司管理层所做的许多决策使员工感到缺乏重视，部门之间缺乏必要的知识共享，障碍重重，预算管理缺乏创新意识，不能随着组织架构的改变而相应改变，所有这些使预算功能大打折扣。
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（4）预算编制过程过于耗时，成本太高。全面预算是企业的一项系统工程，全面预算内容涉及业务、资金、人力资源等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。根据Hacket Group的调查，年度预算占用管理者全年时间的20%，每1亿美元销售收入需要25 000个预算工作日(人员数乘以工作时间)的支持。ERP等管理信息系统虽然使预算技术层面的工作量大大减少，但在预算目标确定过程中上下级之间的博弈、沟通过程仍旧既“伤神”又费时。
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（5）预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加。企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入全面预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，只对成本费用或现金支出进行预算控制，而没有包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的全面预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。
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2.新型预算模式
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GE公司CEO韦尔奇也根据多年实际经验总结了传统的预算模式中常见的错误预算方法：“谈判式解决”、“虚伪的笑容”，并提出了相应的改进方法，即关注实际业绩与以前业绩的对比、关注外部竞争环境的变化、把现实的战略机会和困难的因素全盘考虑的战略运营计划的制订，这种新型预算制定方法在GE公司以及其他公司如3M已经被证明行之有效。近年来，在一些欧洲公司，一种称为“超预算”的管理模式也开始日渐引起人们的关注。“超预算”的倡导者们宣称，“超预算”是对传统预算的替代，能够克服传统预算的弊端，适应新经济所带来的企业内外部环境的巨大变化。
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（1）超预算管理模式。
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“超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他绩效管理制度，如KPI考核来替代。这一分离，一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面，KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好地体现战略导向。
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（2）缩短预算的编制期间，变“长预算”为“短预算”，下降预算的管理级次，变“中央集中预算”为“地方分散预算”。
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传统预算中，年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下，预算的编制期间为“季度”或“月度”，一般是滚动编制，以使预算更好适应外部环境，具备更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”，要求和客观环境一致，以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大为缩短。
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（3）考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对考核目标。
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传统预算的考核评价，往往是以财务绩效为重点的，这也是由预算的特性所决定的。“超预算”提倡相对目标，即和标杆相比考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是企业内部的其他单位。在以固定目标(例如上年完成数)作为考核基准时，激励效果往往欠佳，例如：当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标已经超越很多时，又会停步不前，甚至将一部分绩效“藏起来”，在景况不好的年份再释放出来。此外，考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标，这些问题都可以解决。
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（4）“超预算”是一种管理体系和管理思想的整合。
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