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由“超预算”内容可知，“超预算”是包括：预测、计划、评价等功能的管理系统。在这一系统中，不但有传统预算的内容，还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。
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（5）“超预算”是对传统预算管理的改善。
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实际上，“超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。在“超预算”模式下，原来预算承担的预测规划功能被保留，但更强调短期规划和滚动规划而不是年度规划，考核评价的功能则分拆出去由KPI、BSC承担。
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超预算适合谁？值得注意的是，超预算实施可能存在以下的问题：第一，传统预算下，管理控制是通过事前的预算规划、事中的预算差异分析和事后的预算考核来实现的。在“超预算”模式下，业绩目标是相对的，而不是绝对的，这给管理造成了难度。第二，对实施流程管理和培养团队意识可能会存在负面影响。“超预算”强调决策权下移和自主预算，这固然可以使内部的各业务单位充分发挥主观能动性，有利于组织的快速灵活反应，但是，“流程管理”的核心思想，是打破部门之间的组织壁垒，实现部门高效协作，从而提高整个流程的效率。“超预算”可能引发的一个问题是：各个部门只注意本部门绩效提高而忽视部门间的协作，结果导致流程运转不畅，影响整体绩效。预算层级下移后，如何保证各预算单位在资源的自行安排上充分考虑企业整体的利益，而不只是考虑自身绩效目标的达成，是很重要的问题。第三，“超预算”对内部业务单位自身的管理水平和预算能力有较高的要求。传统预算下，业绩目标和资源配置是一种静态的平衡，即主要在年度预算编制环节安排好目标达成的资源需求，各预算单位的主要工作是按照年度预算贯彻执行，“执行力”是对预算单位的基本要求。“超预算”下，业绩目标和资源配置要形成一种动态的平衡，预算单位要根据外部环境的变化，不断调整资源安排，以“咬定”动态的相对目标，这种情况下就要求预算单位具备一定的“决策力”，需要预算单位对经济环境准确地预测，并不断平衡目标达成和资源需求。
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根据“超预算”的以上内容，它并不是普遍适用，而是适用具备下述环境特征的企业：一是外部环境变动频繁、剧烈，需要企业不断调整战略目标，企业有强烈的柔性需求；二是技术、品牌、人力资源等无形资产管理至关重要；三是内部市场化程度较高，业务单位之间独立性较强；四是有较为完善的管理信息系统支持，可以方便地确定标杆数据并进行相关分析，能够支持企业动态连续地预测、预算；五是一直实施分散决策的管理模式，对下级业务单位充分授权；六是内部各业务单位都有较好的预算和决策能力，能够很好平衡目标与资源需求；七是富于团队精神和流程意识。
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3.充满开拓精神的运营规划方式
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从关注如何超越去年的业绩和关注竞争对手在做什么、如何战胜他们这两个问题着手，可以把预算程序变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。通过具体的分析得出运营计划的目标数字，并随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来加以调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来——因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时甚至毫无意义。改变个人和部门的奖励方式，对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。这需要培育负责任的企业文化，也就是说首先得有一个负责任的企业文化氛围，人们必须清楚自己所说过的话，提交自己的运营或者战略承诺，而且要勇于承担责任，公司里充满了坦诚、信任和负责任的态度。还要提防顽固者的破坏，因为固有的、旧习惯总是对新的变革具有破坏作用。
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非常简单，相信正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。
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企业全面预算管理 第2章 Excel架构下的全面预算编制及其管理
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本章说明：本章在论述全面预算管理的基本体系之上，重点和详细介绍基于Excel的预算编制和控制方法。
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企业全面预算管理 2.1 全面预算管理的基础准备
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全面预算管理体系包括预算编制前的准备工作、预算编制、预算审核、预算执行、预算调整和预算评估等方面，其基本架构体系，如图2-1所示。
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从图2-1可以看到在预算管理组织机构的统一领导和组织下，集团所属的各事业部、各级公司、各部门，皆按照预算编制、预算审核和批准、预算执行和控制、预算调整、预算评估和报告的流程进行预算管理。当然，上述闭环的预算管理体系能够在信息化的基础上运行或者说是有预算信息系统的支撑，会起到事半功倍的效果。预算的组织机构和职能已经在第1章做了详细论述，信息化（预算信息系统）基础上的预算管理系统，将在第3章进行论述。本章内容将围绕该架构体系展开论述，通过Excel表单的形式重点解读闭环的预算管理体系，以飨读者。
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图2-1 全面预算管理体系
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2.1.1 全面预算编制的起点
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预算管理一头连着市场，一头连着企业内部。市场环境的不同、企业组织规模的大小、企业产品生命周期的迥然差异，都会使预算管理的重点截然不同，进而造成预算编制的起点有较大差异。一般来讲，从企业所生产的产品生命周期看，具体分为产品开发投产期、市场增长期、成熟期和衰败期四个阶段。下文将按照上述的四个阶段，分别论述企业预算管理的重点和预算编制的起点。
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1.产品开发期的预算管理重点——资本预算
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（1）资本预算的企业适应阶段。在产品的开发投产期，企业按照设定的商业计划和构想，努力推出能够满足特定市场需求的产品和服务，企业发展的战略目标是争取生存权力，在站稳脚跟的前提下，实现快速地成长。该时期的企业组织规模较小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事。企业的创始者或者高级管理者要具有敏锐的商业眼光、领先的研发能力、富有特色的营销能力等。由于初始投资大、投资风险高、新品研发不确定，企业面临着极大的经营风险，这种较高的经营风险来自于两方面：一是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场通路建设和营销费用、基建和设备等的固定资产投入。在这一时期进行市场研究可以为产品研制成功后的战略决策提供依据，减少市场增长和成熟期的不确定性，而产品开发成功并决定投产后，企业即面临大量的固定资产投资。二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性。在产品开发投产期的上述特征，决定了企业应从资本投入预算开始介入管理全过程，并且要重点关注资本预算，也就是以资本投入或者说资本预算作为企业该阶段的预算管理重点，也是预算编制的重要起点。此时，对资本投入的控制和管理指标是企业管控的主要KPI指标。
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（2）资本预算的编制方法。资本预算的编制方法如表2-1所示，见光盘。
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