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第一，用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费。这种职能下的预算注重的是“客观实际”；但业绩目标却应该是“紧的但又可通过努力实现的”。如果预算要承担考核评价的职能，预算的侧重就应该是“主观要求+客观实际”。
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第二，当预算用于资源配置时，必须随着环境的变化而不断调整，资源规划预算特别强调“柔性”；但考核目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改，因此根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。随着技术进步和市场竞争的日益加剧，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，现代企业要具有对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。这种背景下，预算如果同时用于资源规划和考核评价，缺乏协调性就会变得非常明显。
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（3）预算余宽。预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率。当以预算作为业绩评价标准时，通过“董事会提战略要求——经理人申报预算——董事会批复”的基本程序，经过“由下到上”再“由上到下”的几次反复的预算制订过程，董事会和经理人会“博弈”出一个预算目标，这一预算目标就被当做考核的基准。
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如果说股东的期望目标会带有一些主观色彩的话，经理人在预算目标的博弈中更多的是考虑其实现的可行性。经理人的行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标。“宽打窄用”是经理人预算行为的最好体现，这就是所谓的“预算余宽”。“预算余宽”不但存在于股东与经理人的博弈之中，也存在于任何上下管理层级之间。预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”“预算余宽”破坏了组织内部的诚信文化，上下级之间缺乏信任，只强调上级对下级的垂直命令与控制，公司管理层与员工之间缺乏沟通，公司管理层所做的许多决策使员工感到缺乏重视，部门之间缺乏必要的知识共享，障碍重重，预算管理缺乏创新意识，不能随着组织架构的改变而相应改变，所有这些使预算功能大打折扣。
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（4）预算编制过程过于耗时，成本太高。全面预算是企业的一项系统工程，全面预算内容涉及业务、资金、人力资源等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。根据Hacket Group的调查，年度预算占用管理者全年时间的20%，每1亿美元销售收入需要25 000个预算工作日(人员数乘以工作时间)的支持。ERP等管理信息系统虽然使预算技术层面的工作量大大减少，但在预算目标确定过程中上下级之间的博弈、沟通过程仍旧既“伤神”又费时。
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（5）预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加。企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入全面预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，只对成本费用或现金支出进行预算控制，而没有包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的全面预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。
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2.新型预算模式
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GE公司CEO韦尔奇也根据多年实际经验总结了传统的预算模式中常见的错误预算方法：“谈判式解决”、“虚伪的笑容”，并提出了相应的改进方法，即关注实际业绩与以前业绩的对比、关注外部竞争环境的变化、把现实的战略机会和困难的因素全盘考虑的战略运营计划的制订，这种新型预算制定方法在GE公司以及其他公司如3M已经被证明行之有效。近年来，在一些欧洲公司，一种称为“超预算”的管理模式也开始日渐引起人们的关注。“超预算”的倡导者们宣称，“超预算”是对传统预算的替代，能够克服传统预算的弊端，适应新经济所带来的企业内外部环境的巨大变化。
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（1）超预算管理模式。
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“超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他绩效管理制度，如KPI考核来替代。这一分离，一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面，KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好地体现战略导向。
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（2）缩短预算的编制期间，变“长预算”为“短预算”，下降预算的管理级次，变“中央集中预算”为“地方分散预算”。
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传统预算中，年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下，预算的编制期间为“季度”或“月度”，一般是滚动编制，以使预算更好适应外部环境，具备更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”，要求和客观环境一致，以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大为缩短。
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（3）考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对考核目标。
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传统预算的考核评价，往往是以财务绩效为重点的，这也是由预算的特性所决定的。“超预算”提倡相对目标，即和标杆相比考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是企业内部的其他单位。在以固定目标(例如上年完成数)作为考核基准时，激励效果往往欠佳，例如：当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标已经超越很多时，又会停步不前，甚至将一部分绩效“藏起来”，在景况不好的年份再释放出来。此外，考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标，这些问题都可以解决。
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（4）“超预算”是一种管理体系和管理思想的整合。
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由“超预算”内容可知，“超预算”是包括：预测、计划、评价等功能的管理系统。在这一系统中，不但有传统预算的内容，还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。
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（5）“超预算”是对传统预算管理的改善。
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实际上，“超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。在“超预算”模式下，原来预算承担的预测规划功能被保留，但更强调短期规划和滚动规划而不是年度规划，考核评价的功能则分拆出去由KPI、BSC承担。
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超预算适合谁？值得注意的是，超预算实施可能存在以下的问题：第一，传统预算下，管理控制是通过事前的预算规划、事中的预算差异分析和事后的预算考核来实现的。在“超预算”模式下，业绩目标是相对的，而不是绝对的，这给管理造成了难度。第二，对实施流程管理和培养团队意识可能会存在负面影响。“超预算”强调决策权下移和自主预算，这固然可以使内部的各业务单位充分发挥主观能动性，有利于组织的快速灵活反应，但是，“流程管理”的核心思想，是打破部门之间的组织壁垒，实现部门高效协作，从而提高整个流程的效率。“超预算”可能引发的一个问题是：各个部门只注意本部门绩效提高而忽视部门间的协作，结果导致流程运转不畅，影响整体绩效。预算层级下移后，如何保证各预算单位在资源的自行安排上充分考虑企业整体的利益，而不只是考虑自身绩效目标的达成，是很重要的问题。第三，“超预算”对内部业务单位自身的管理水平和预算能力有较高的要求。传统预算下，业绩目标和资源配置是一种静态的平衡，即主要在年度预算编制环节安排好目标达成的资源需求，各预算单位的主要工作是按照年度预算贯彻执行，“执行力”是对预算单位的基本要求。“超预算”下，业绩目标和资源配置要形成一种动态的平衡，预算单位要根据外部环境的变化，不断调整资源安排，以“咬定”动态的相对目标，这种情况下就要求预算单位具备一定的“决策力”，需要预算单位对经济环境准确地预测，并不断平衡目标达成和资源需求。
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根据“超预算”的以上内容，它并不是普遍适用，而是适用具备下述环境特征的企业：一是外部环境变动频繁、剧烈，需要企业不断调整战略目标，企业有强烈的柔性需求；二是技术、品牌、人力资源等无形资产管理至关重要；三是内部市场化程度较高，业务单位之间独立性较强；四是有较为完善的管理信息系统支持，可以方便地确定标杆数据并进行相关分析，能够支持企业动态连续地预测、预算；五是一直实施分散决策的管理模式，对下级业务单位充分授权；六是内部各业务单位都有较好的预算和决策能力，能够很好平衡目标与资源需求；七是富于团队精神和流程意识。
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3.充满开拓精神的运营规划方式
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从关注如何超越去年的业绩和关注竞争对手在做什么、如何战胜他们这两个问题着手，可以把预算程序变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。通过具体的分析得出运营计划的目标数字，并随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来加以调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来——因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时甚至毫无意义。改变个人和部门的奖励方式，对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。这需要培育负责任的企业文化，也就是说首先得有一个负责任的企业文化氛围，人们必须清楚自己所说过的话，提交自己的运营或者战略承诺，而且要勇于承担责任，公司里充满了坦诚、信任和负责任的态度。还要提防顽固者的破坏，因为固有的、旧习惯总是对新的变革具有破坏作用。
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非常简单，相信正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。
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