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图1-20 企业使命、核心价值观和愿景的转化
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图1-21所示是P-D-C-A的绩效管理循环系统，即目标或计划、实施或者执行、监督或者检查、调整或者改善的循环体系。通过持续不断的过程沟通、文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚到执行监控上。每个计划和预算需要按照各自的时间维度进行监控，以便发现整个运营是不是和计划、预算指标相符合，如果不符合是哪些关键地方不符合，偏差多远，相差多大，怎么去改善，如何去调整，在什么时间调整和改善，谁去调整和改善，等等。要考核与发展并重，侧重绩效的改进及人才的培育，关注绩效管理实施成效，使之直接影响每一干部个人业绩，并将考评的结果与奖惩、培训、升迁紧密接轨，建立跟催/监督机制， 确保执行成效。
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图1-21 绩效管理方法
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1.3.3 全面预算管理与税收筹划
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税收筹划是指纳税人在遵守税法、拥护税法、不违反税法的前提下，针对自身的特点，利用特有的会计方法，规划纳税人的纳税活动，既要依法纳税，又要充分享受税收优惠政策，以达到减轻税负、解除税负或推迟纳税的一项经济活动。税收筹划也不排除利用税法上的某些漏洞或者含糊之处来安排自己的经济活动，以减少所承担的纳税数额。纳税筹划是纳税人整体财务筹划的重要组成部分，它遵循“依法纳税、合理筹划，用好政策、用足政策，利润最大”的方针。税收筹划在实践中主要有两种方式：一种是围绕税种进行研究，筹划的结果最终体现在税种上；一种是围绕经营方式进行研究，筹划的结果最终体现在适应税收优惠政策上。这两种方法各有利弊，若能够将两种方法结合起来，会取得理想的效果。
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税费金预算是预算编制中的重要内容，在进行税费金预算编制过程中要结合税收筹划的理念进行编制，对于用足、用好税收优惠政策，合理减轻税负，能起到事半功倍的效果。税费金预算一般是按照税种进行编制的。如流转税金的预算编制包括增值税预算、营业税预算、消费税预算等；按照所得额课税的预算编制包括企业所得税预算、个人所得税预算等；按照财产、行为课税的预算编制包括房产税、印花税等；税费金的具体预算编制和筹划将在本文中的第2章中进行详细的论述。
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1.3.4 全面预算管理与内部审计
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按照国际内审协会的定义，内部审计是一种旨在增值和改善机构运营状况的独立的、客观的保证和咨询活动。它通过引入系统化的严谨方法来评价和改善风险管理、控制和治理程序，帮助所在机构实现其目标。而对于企业内部来讲，内部审计是公司内部设置的审计部门进行的审计，主要是监督公司的财务收支和经营管理活动。审计目的主要是审查各项内部控制的执行情况、管理的有效性、流程的科学性等，提出改进措施，促进公司经营管理活动水平的提升。内部审计通过三大功能来体现对管理的约束：一是财务监督职能，主要是监督财务账的可用性、内部管理和制度的执行情况，如检查分、子公司上报总部的财务报表的准确性以及执行财务管理政策的情况；二是经营诊断职能，主要是管理审计以及效率和效益审计，检查和诊断经营和管理过程中的偏差和失误，审计预算执行情况等，如企业对某业务单位或某部门执行效益审计(一个输入与产出的关系)；三是咨询顾问职能，主要是企业风险管理和发展策略方面的咨询，调查经理人关心的热点问题和管理薄弱环节，如兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略等。
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内部审计在执行过程中与预算密切相关。内部绩效考核的指标通常与预算目标值具有密切关系，预算目标是绩效目标的一部分。如收入指标、发货指标既是绩效指标，也是预算目标。同时，以预算口径为主体的企业内部绩效，也是内部审计的绩效审计的基本内容。也就是说，基于预算管理工具基础上的企业绩效，通过企业内部审计的诊断职能能够帮助企业判断预算的规划和动态控制功能，以便改进预算管理功能，进而改进企业的内部控制；能够帮助企业清晰了解其预算执行和完成情况，发现问题，解决运营中的瓶颈问题；同时能够通过审计的监督职能，监督企业预算的执行，强化预算的执行力，达成绩效目标等。最后，通过内部审计，可以协助管理层监督营运情况，并提出改进建议。
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企业全面预算管理 1.4 非主流理论的全面预算管理思想
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国际理论界对全面预算管理的看法并不都是一片赞美之声。提倡者众多，反对者也有之。将正反两方的观点加以比较，可以方便我们认识预算，更好地理解和使用预算工具，以求扬长避短，有效使用该项管理工具。
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提倡企业采用预算管理制度的人士认为，除了预算的规划、控制、沟通协调、资源配置、绩效功能外，预算还具有以下优点：预算可迫使公司管理层及早考虑公司的基本政策；预算需要有正当而健全的组织结构，因此，必须对组织的每项职能都要明确派定；预算迫使从上到下所有管理人员都要参与建立企业目标和计划，参与目标和预算管理；预算要求管理人员做出达到满意绩效所必需的财务和非财务数据；预算要求正确而适合的历史性会计资料；预算迫使管理人员编制计划，对人工、原料及资金能够做最经济的使用；预算能够向所有管理人员逐步灌输一种习惯，在做重大决策之前，对有关因素做适时、适当及足够的考虑；预算可减少监理人员，扩大控制幅度，减少监督成本；预算可通过预定政策及明确的权责关系，解除日常内部问题对主管人员的困扰；预算可排除组织中的许多不确定因素，尤其基层管理人员对有关基本政策及企业目标茫然无知；预算可规定效率与效果；预算可增进管理人员之间的了解；预算可使管理人员适度注意一般商业情况的影响；预算迫使各阶层管理人员对公司做定期自我分析；预算可以协助企业获得银行融资，银行通常要求公司提供未来业务的预测及现金流量，以支持大额贷款的决定；预算通过分析可以查核达成企业目标的进展情形；预算可迫使管理层认知并采取改正行动；预算鼓励及奖赏高绩效并寻求改正不利的绩效；预算也可以迫使管理人员考虑预期的未来趋势及情况。
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反对预算管理制度的人士，例如Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”，经理人员、员工等都厌恶预算。预算周期长、成本高，预算结果不准确、不完整。根据PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%，“对于大多数企业，每100万美元收入中，仅财务部门用于预算的成本就是63 000美元”；知识管理大师托马斯 A.斯图尔特在1990年美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算是对企业经营有害的》的文章，列举了全面预算管理中的问题和弊端：要切实估计公司未来的收入和费用，虽说不是不可能，但也是十分困难的；管理当局对于各项估计和预算报表不感兴趣。公司严密的信息制度已能够运作得很好；将公司的目标、政策及指引全部列为书面文件，并分送给所有管理人员，不切合实际需要；预算太耗管理人员的时间，尤其经常修正预算，需要太多的纸上作业；预算使管理人员失去管理弹性；预算引发各种行为问题；预算给管理人员许多束缚；预算增加不必要的烦琐；经理、监理员及其他员工都厌恶预算，常常提出反对意见，认为束缚了手脚，即使有时是出于个人的动机。总结各方反对预算的观点，可以看出传统预算模式有以下弊端。
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1.传统预算模式的弊端
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（1）预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突。预算是战略与执行的桥梁，预算要体现战略、支持战略。传统预算在体现战略方面有三个问题。
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第一，预算柔性欠佳，预算管理缺乏弹性，对市场的变化反应迟钝。在多变环境下，“规划型”战略需要向明茨伯格提倡的“适应型”战略转变，战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。战略模式的转变呼唤预算模式的创新，而传统预算模式的一般情况是：在年度的10月份或者更早的时间里就开始制定下一年度的预算，年度预算是年度经营的“总纲”和“宪法”，也是年底对经营者实施考核的主要标准。传统模式强调预算的“刚性”，预算制定后几乎不再进行修改，尽管也有“预算调整”这种机制使预算具备柔性，但除非是预算所依赖的外部环境发生巨大变化，“预算调整”不会轻易使用，即便进行调整，烦琐的“申报-研讨-批准”流程也往往使有利的机会丧失。
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第二，预算目标往往是“内向型”的，缺乏对竞争对手的关注，不利于竞争战略的贯彻落实。传统预算目标的制订，往往倾向于“看后、看自己”，而不是“看前、看对手”。预算年度目标往往是以上年完成数为基础向上浮动若干，对未来市场和竞争对手的关注过少。一个企业的市场地位决定于对竞争对手的相对优势，纵向的历史对比有时可能是没有意义的。
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第三，过度侧重“财务数字”的预算，而忽略“非财务数字”的预算。预算是计划的数字化形式，但多年来实务界一直有把预算等同于财务预算的倾向，原因就在于非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标内部之间也缺乏这种联系。这种数量关系的缺乏，使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外。战略需要体现在企业多个层面，例如，人力资源、内部流程、客户服务等，也正因为如此，传统预算在体现战略方面并不得心应手。
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（2）预算自身功能之间的矛盾。传统的预算管理被用来同时满足两方面的需求：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源(主要是资金资源)，实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。其二，根据组织战略，制定相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励保证目标的实现。
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然而，学者们的研究和一些企业的实践却表明，预算的上述两种职能会相互抵消：