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3.充满开拓精神的运营规划方式
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从关注如何超越去年的业绩和关注竞争对手在做什么、如何战胜他们这两个问题着手，可以把预算程序变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。通过具体的分析得出运营计划的目标数字，并随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来加以调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来——因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时甚至毫无意义。改变个人和部门的奖励方式，对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。这需要培育负责任的企业文化，也就是说首先得有一个负责任的企业文化氛围，人们必须清楚自己所说过的话，提交自己的运营或者战略承诺，而且要勇于承担责任，公司里充满了坦诚、信任和负责任的态度。还要提防顽固者的破坏，因为固有的、旧习惯总是对新的变革具有破坏作用。
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非常简单，相信正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。
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企业全面预算管理 第2章 Excel架构下的全面预算编制及其管理
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本章说明：本章在论述全面预算管理的基本体系之上，重点和详细介绍基于Excel的预算编制和控制方法。
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企业全面预算管理 2.1 全面预算管理的基础准备
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全面预算管理体系包括预算编制前的准备工作、预算编制、预算审核、预算执行、预算调整和预算评估等方面，其基本架构体系，如图2-1所示。
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从图2-1可以看到在预算管理组织机构的统一领导和组织下，集团所属的各事业部、各级公司、各部门，皆按照预算编制、预算审核和批准、预算执行和控制、预算调整、预算评估和报告的流程进行预算管理。当然，上述闭环的预算管理体系能够在信息化的基础上运行或者说是有预算信息系统的支撑，会起到事半功倍的效果。预算的组织机构和职能已经在第1章做了详细论述，信息化（预算信息系统）基础上的预算管理系统，将在第3章进行论述。本章内容将围绕该架构体系展开论述，通过Excel表单的形式重点解读闭环的预算管理体系，以飨读者。
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图2-1 全面预算管理体系
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2.1.1 全面预算编制的起点
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预算管理一头连着市场，一头连着企业内部。市场环境的不同、企业组织规模的大小、企业产品生命周期的迥然差异，都会使预算管理的重点截然不同，进而造成预算编制的起点有较大差异。一般来讲，从企业所生产的产品生命周期看，具体分为产品开发投产期、市场增长期、成熟期和衰败期四个阶段。下文将按照上述的四个阶段，分别论述企业预算管理的重点和预算编制的起点。
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1.产品开发期的预算管理重点——资本预算
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（1）资本预算的企业适应阶段。在产品的开发投产期，企业按照设定的商业计划和构想，努力推出能够满足特定市场需求的产品和服务，企业发展的战略目标是争取生存权力，在站稳脚跟的前提下，实现快速地成长。该时期的企业组织规模较小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事。企业的创始者或者高级管理者要具有敏锐的商业眼光、领先的研发能力、富有特色的营销能力等。由于初始投资大、投资风险高、新品研发不确定，企业面临着极大的经营风险，这种较高的经营风险来自于两方面：一是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场通路建设和营销费用、基建和设备等的固定资产投入。在这一时期进行市场研究可以为产品研制成功后的战略决策提供依据，减少市场增长和成熟期的不确定性，而产品开发成功并决定投产后，企业即面临大量的固定资产投资。二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性。在产品开发投产期的上述特征，决定了企业应从资本投入预算开始介入管理全过程，并且要重点关注资本预算，也就是以资本投入或者说资本预算作为企业该阶段的预算管理重点，也是预算编制的重要起点。此时，对资本投入的控制和管理指标是企业管控的主要KPI指标。
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（2）资本预算的编制方法。资本预算的编制方法如表2-1所示，见光盘。
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在进行资本预算编制时，对于本年度内需要购置的重大资产项目（资本支出项目）都需要进行投资前的可行性分析，多次论证，使投资具有科学性和有效性，提升资产的投资回报率，避免盲目投资，出现与业务不匹配的现象，使得固定资产投资过早或者过晚，影响现金流量和业务的发展。因此，在编制年度资本支出预算时，需要附加各种可行性论证报告作为支持年度预算编制的文档，以体现年度资本支出预算编制的质量。
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另外，资本支出的年度预算主要是根据下年度业务的预算目标来适配。例如，土地、厂房和机器设备的购置与产量预算相匹配，研发资本支出与研发项目相匹配，市场投入的资本支出与收入预算相匹配等。当然，此时需要业务预算能够客观，盲目冒进会造成固定资产预算偏大，资源投入浪费。
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2.市场成长期的预算管理重点——销售预算
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（1）销售收入起点的适应企业阶段。随着产品逐渐为市场所接受，市场需求总量直线上升，产品发展进入市场快速的成长期。此时作为市场的进入者，企业有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，逐步建立管理规范，以谋求更大的发展。同时，组织规模迅速扩大，职能部门陡增，但是人员分工不够明晰，调整频繁。企业逐渐建立和规范内部管理制度，并开始建立和形成完整的预算体系，绩效考核体系也逐步建立起来。对于市场体系来讲，主要是强调市场导向，落实营销政策，以销售预测为龙头，以销定产，现金流量从负趋于平衡。要求企业具有市场营销、组织协调、财务管理等核心管理能力。
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在市场的快速成长期，尽管对产品生产技术的把握程度较为确定，但这一时期企业仍然面临较高的经营风险。这主要是由于这一时期注重市场开拓、通道建设、市场营销等，需要大量的市场营销费用投入，而市场成熟期的现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平，这一时期管理的中心是通过市场通路建设、市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，其市场营销费用投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资。从其作用来说，包括了两个部分：有助于整体市场迅速扩大的市场投入和有助于本企业市场占有率提高的竞争性投入。前者一般是以行业或产品的先驱者为主，后者则是关于特定品牌的宣传，以使本企业的产品销售能在市场中有较快的增长。从这一阶段的市场特点可以看出，市场是多变的，而企业关注的是市场份额，因此，销售预算是该时期预算管理的重点，以销售为起点编制销售预算，以销定产，进而编制生产预算、采购预算及费用预算，再进一步编制财务预算，是用以帮助企业提高市场应变能力，提高预测性和竞争优势的主要策略之一。此时的销售预算的系列指标是预算考核或者绩效考核最重要的KPI指标。
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