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成本预算的具体编制方法，请参见年度预算编制模板的成本预算编制内容。
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4.衰退期的预算管理重点——现金流量预算
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（1）现金流量预算为起点的适应企业阶段。随着产品的逐渐老化、企业产品进入衰退期。衰退期的生产经营特征是原有产品已经被市场所抛弃或者被其他产品所取代，因此市场趋于萎缩。此时，企业需要更新技术，确定新的产品发展方向，为新产品开发及新投资储备充足的资本，在必要时进行企业的重组和并购。由于在成熟期组织结构的大量增加，机关人员迅速膨胀，需要在当前转型时进行责权利的重新划分，全面提升内部管理体系。从财务的角度来讲需要严格控制费用和成本，加强预算的控制；从销售的角度来讲，销售收入呈负增长，需要及时追缴应收账款；在其他应收账款方面，需要防止闲置资金被个人利用。同时，这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，潜在的投资项目尚未确定，因此产生大量的现金流量。如何针对经营特点做到监控现金有效收回和收回现金的有效利用等，成为企业管理的重点。以现金流量为起点的预算管理，以现金流入和流出控制为核心，是这一阶段的生产经营特征决定的，需要重点关注现金流量预算。现金流量是预算考核或者绩效考核最重要的KPI指标。
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（2）现金流量的预算方法。现金流量的预算方法参见年度预算编制内容。
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5.大型集团公司的预算管理模式——目标资本回报率预算
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当企业只生产一种产品时，产品生命周期内的经营风险就是企业生存风险，企业为了使得生命“无限”延续，必然要向产品的系列化、多元化方向发展，使企业集团管理模式得以迅速发展。从企业集团母公司角度看，如何加强企业集团内各公司的财务管理，特别是不同子公司、分公司的经营控制，绩效评价，以发挥集团公司的整体财务集中优势，成为财务管理的首要问题。单个企业的财务目标从企业利润最大化、企业财务最大化，到股东价值利益最大化、利益相关者利益最大化等等，也同样适用于集团化的企业。从实践的角度来看，预算管理同样能够在企业集团管控中发挥着重要作用，对二级公司来说其预算管理的起点是设定目标资本回报率或投资回报率、剩余收益、现金回收率等指标，并借此加强对子分公司的财务控制与考核。
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6.企业日常财务的预算管理模式——现金流量预算
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由于现金流转的重要性，可以认为不论企业处于何种环境或何种经营周期，都必须将现金管理置于“至高无上”的位置。在企业实践中，同样遵从“现金为王、现金至上”的观点，以现金流转为起点的财务预算模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。需要指出的是，企业日常财务管理以现金流转为起点的预算模式与产品处于衰败期的企业以现金流转为起点的预算管理模式并无实质区别，只不过前述的预算管理模式都是从企业管理角度而非从财务管理角度出发的。在衰败期时，需要企业倾注更大精力从事财务预算，并以现金流转为起点进行预算管理。
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企业生命周期与预算管理的关系可以参见表2-3。
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表 2-3 企业生命周期与预算管理的关系
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2.1.2 全面预算管理作业流程和时间管理
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1.预算编制的作业流程管理
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从图2-1可以看出预算整体流程管理包括预算的编制、汇总、审核和批准、执行与控制、预算的调整、预算的评估与报告等。继续分解和细化预算编制的流程，可以更为明细、清晰地了解营业预算、财务预算和资本预算的编制流程，具体可以参见图2-2，见光盘。
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如果我们把图2-2中的各项预算内容进行归集和分类，并且用表格的形式来展现，可以看到全面预算的主要内容包括战略规划、年度经营计划、营业预算、财务预算和资本预算，如表2-4所示。
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表2-4 全面预算的主要内容
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2.预算编制的时间管理
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在进行预算编制、审核、批准以及下发时，预算管理部门需要严格规范集团各公司、责任主体的预算编制时间、提交审核时间、评审时间和相应的批准时间等，使得预算编制、审核、批准和下发等程序按照预算日程表进行，以保障各责任主体按时完成预算的编制，并被批准下达。具体的时间管理模式，作为参考可以参见表2-5。
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表2-5集团各事业部、各级公司预算管理时间表
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