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（2）现金流量的预算方法。现金流量的预算方法参见年度预算编制内容。
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5.大型集团公司的预算管理模式——目标资本回报率预算
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当企业只生产一种产品时，产品生命周期内的经营风险就是企业生存风险，企业为了使得生命“无限”延续，必然要向产品的系列化、多元化方向发展，使企业集团管理模式得以迅速发展。从企业集团母公司角度看，如何加强企业集团内各公司的财务管理，特别是不同子公司、分公司的经营控制，绩效评价，以发挥集团公司的整体财务集中优势，成为财务管理的首要问题。单个企业的财务目标从企业利润最大化、企业财务最大化，到股东价值利益最大化、利益相关者利益最大化等等，也同样适用于集团化的企业。从实践的角度来看，预算管理同样能够在企业集团管控中发挥着重要作用，对二级公司来说其预算管理的起点是设定目标资本回报率或投资回报率、剩余收益、现金回收率等指标，并借此加强对子分公司的财务控制与考核。
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6.企业日常财务的预算管理模式——现金流量预算
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由于现金流转的重要性，可以认为不论企业处于何种环境或何种经营周期，都必须将现金管理置于“至高无上”的位置。在企业实践中，同样遵从“现金为王、现金至上”的观点，以现金流转为起点的财务预算模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。需要指出的是，企业日常财务管理以现金流转为起点的预算模式与产品处于衰败期的企业以现金流转为起点的预算管理模式并无实质区别，只不过前述的预算管理模式都是从企业管理角度而非从财务管理角度出发的。在衰败期时，需要企业倾注更大精力从事财务预算，并以现金流转为起点进行预算管理。
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企业生命周期与预算管理的关系可以参见表2-3。
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表 2-3 企业生命周期与预算管理的关系
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2.1.2 全面预算管理作业流程和时间管理
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1.预算编制的作业流程管理
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从图2-1可以看出预算整体流程管理包括预算的编制、汇总、审核和批准、执行与控制、预算的调整、预算的评估与报告等。继续分解和细化预算编制的流程，可以更为明细、清晰地了解营业预算、财务预算和资本预算的编制流程，具体可以参见图2-2，见光盘。
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如果我们把图2-2中的各项预算内容进行归集和分类，并且用表格的形式来展现，可以看到全面预算的主要内容包括战略规划、年度经营计划、营业预算、财务预算和资本预算，如表2-4所示。
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表2-4 全面预算的主要内容
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2.预算编制的时间管理
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在进行预算编制、审核、批准以及下发时，预算管理部门需要严格规范集团各公司、责任主体的预算编制时间、提交审核时间、评审时间和相应的批准时间等，使得预算编制、审核、批准和下发等程序按照预算日程表进行，以保障各责任主体按时完成预算的编制，并被批准下达。具体的时间管理模式，作为参考可以参见表2-5。
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表2-5集团各事业部、各级公司预算管理时间表
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2.1.3 全面预算编制的条件基本假设
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企业的未来是不确定的，计划和预算必须对不确定的未来做出确定性的假设。所以基于业务运营计划的预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上的。虽然在编制预算的过程中对企业内部或外部的不确定因素做了尽可能周详的考虑，但是，很难对未来做出全面的、正确的、客观的、十分科学的估计和判断。因此，预算管理仍然存在一定的局限性。在推行预算管理过程中，如果出现非人为原因的较大差异时，也就是说客观环境出现较大变化时，应对企业的预算做适当修正，以提高预算的合理性、客观性、科学性和正确性，发挥预算在企业经营管理中的作用。否则，预算与实际情况差异太大，会失去管理的作用。这也是在编制完成年度预算后，滚动预算编制的必要性之一。
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