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2.2.3 年度预算的上报、审核与批准
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各责任中心完成年度预算的初步编制后，需要与预算管理部或财务部编制的本责任中心的TD预算（目标预算）进行对比、分析，对有差异的预算科目进行自我审核。自我审核完成后，按照审核后的意见修改本责任中心的年度预算，并将修改后的本责任中心年度预算按照规定时间和流程上报至上一级责任中心，由上一级责任中心或者预算管理部通过预算评审会议的形式进行再次审核。审核的依据主要是各责任中心的目标预算、预算编制的合理性和科学性、经验判断等。对有异议的预算科目可以上报上一级责任中心或者预算管理部进行裁定，下一级责任中心根据最终达成的预算修改意见对本责任中心的年度预算进行修改，并再次上报至上一级责任中心，上一级责任中心对本中心汇总或者合并范围内的下一级责任中心预算以及本责任中心的预算进行汇总或者合并，并上报至再上一级责任中心。再上一级责任中心再重复这个审核、修改、再上报的过程，直至汇总或者合并成为公司或者事业部的预算，上报至集团或者公司的预算管理委员会为止，由预算管理委员会进行预算的审核。预算委员会的预算审核主要审核汇总或者合并预算的主要经营指标与下达的年度经营指标的一致性，预算管理流程的遵循性、规范性和及时性等。审核的依据为年度经营指标、目标预算、汇总或者合并的年度预算指标分析、预算编制和上报、审核制度等。对于有异议的预算科目可以进行反复论证，直至达成最终意见，各级责任中心必须依据达成的意见进行预算的修改，并重新上报，直至最终形成预算管理委员会确定的年度预算。年度预算一旦确定，就要由预算管理委员会签发，并下达至各责任中心（需要进行备案）。各级责任中心此时可以和集团或者公司经营管理委员会或者预算管理委员会签订以预算为主体的PBC或者KPI经营责任书，作为本责任中心的经营路线图，并在下一年度经营管理中执行本预算。
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2.2.4 弹性预算的编制
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在编制年度预算时，需要根据预算期可预见的多种不同业务量水平进行弹性预算的编制，以反映在不同业务量水平下应发生的收入、成本、费用和利润水平，使预算更具有针对性和科学性。
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编制弹性预算一般是把已经编制完成的年度预算作为正常的年度预算，再以此为基础依次编制乐观或者悲观程度的预算；其次，需要根据正常年度预算的主要经营指标，如销量、销售收入、利润等业务量计量标准和范围，计算和确定在悲观或者乐观基础之上的各经济变量之间的数量关系，以便预测下一年度可能达到的乐观或者悲观情况下的各种经营活动业务量，如乐观或者悲观情况下的单位变动成本等预算科目；最后，是计算乐观或者悲观情况下的各种业务量的预算数额，最好以列表、公式等形式表示，以便方便直观地进行比较。
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乐观或者悲观的年度预算编制，一般是在正常年度预算的基础上对主要经营指标上浮或者下浮20%以上，这样就形成悲观、正常和乐观的弹性预算模式。弹性预算方法实际上仅指在主要经营指标变动的情况下变动成本、变动费用依据业务量变化而变化，即具有弹性。在预算执行中，主要以正常的年度预算作为执行标准，但是当外部环境发生较大变化时，根据实际情况，可以执行悲观或者乐观的预算。
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2.2.5 滚动预算的编制与批准
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年度预算编制完成并得到批准后，在预算执行第一个月的月底，需要编制滚动预算，以便在最新信息得到更新的情况下，通过预算的刷新，使管理层从动态预算中准确地对企业进行经营管理，更好地管控企业的未来。滚动预算的刷新仅仅需要得到预算管理部的批准或者备案即可。
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滚动预算的编制在实际执行中，因为受限于预算信息系统和成本效益的原则，有很多变通的方法。如仅仅刷新下一个月的预算，即只对下一个月的预算进行刷新，其余10个月依然按照年度预算；另外一种方式是同时刷新12个月的预算，即不仅仅刷新下一个月的预算，对剩余10个月的预算也进行刷新，同时立即在期末增列一个月的预算，这样逐期往后滚动，使预算期永远保持12个月。滚动预算具体如何进行编制需要根据企业的实际情况确定，当然，最简便的滚动预算编制方法是仅仅刷新下一个月的预算。回款、现金流量、销量、收入、生产量等预算需要每月刷新，现金流量预算甚至需要月月、周周、日日刷新，以使预算更具有针对性，更加准确，为管理层决策提供更加及时的信息，也有利于企业短期目标的实现，同时降低预算的编制成本。
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预算经营指标的考核是以正常预算（非滚动预算）的经营指标为标准。当然，需要剔除外部环境发生急剧变化，使得年度预算无法得到执行的例外情况。另外，滚动预算的刷新，同时需要对弹性预算进行刷新，即同时刷新乐观、正常、悲观的三种方式下的预算，防止顾此失彼，并最终在年度预算执行中，逐渐得到统一，使得管理层能够通过高质量的预算进行高质量的企业运作管理，达成年度经营指标。
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2.2.6 税费金预算和税收筹划
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税收筹划与全面预算管理之间的关系，主要是指在经营运作过程中，通过预算管理工具和税收筹划手段的相互应用，达到税收筹划目的，降低企业的综合税赋率。特别是对于增值税等流转税金，所得税等税种来说，通过预算管理和事前的税收筹划，可以合理安排税负预算，并在每个月进行监控，以检验税收筹划的作用，可以有效达到合理避税目的。
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集团公司税费金预算，表2-23，见光盘。
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子公司税费金预算，表2-24，见光盘。
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2.2.7 现金流量预算
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现金流量预测和预算是企业预算编制中最为重要的财务预算内容，也是现金流量日常控制中最重要的工具之一。
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在现金流量预算编制时，首先，需要明确现金流量预算编制的方法，年度现金流量预算的编制方法可以分为直接法和间接法，基本原理来源于现金流量表的编制方法。其次，需要明确现金流量预算的编制方向，现金流量预算编制也遵循TD和BU预算的两种编制方向，即按照直接和间接法来自上而下（TD）编制或按照自下而上（BU）用直接法来编制现金流量预算。再次，年度现金流量预算编制需要明确时间维度预算，即按照年度预算、季度预算、月度预算、周预算等时间维度进行。最后，需要按照每周/月/季度/年度等时间维度对现金流量进行分析，包括对直接法和间接法的现金流量以及营运资金的分析，以寻求现金流量预算与实际的差异原因，平衡现金流量流动性和盈利性及其支付的风险，降低资金成本。
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自上而下（TD）的现金流量预测和预算编制模板可以参见表2-25，见光盘。
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自下而上（BU）的现金流量预算编制方法在年度预算编制模板中已经体现，每张年度预算模板中，首先按照权责发生制原则编制业务预算，根据权责发生制与收付实现制之间的关系，业务预算编制完成后随之转换成为现金流量预算，具体可以参见年度预算编制模板。
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企业全面预算管理 [:1704184176]
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企业全面预算管理 2.3 全面预算的执行、调整和控制
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2.3.1 预算的执行
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1.预算执行的过程
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