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全面预算管理2.0有一项非常重要的工作，就是前面讲过的确定重点工作。但确定重点工作如何能与资源配置联系起来呢？这要从重点工作的分级来分析。
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实施全面预算管理2.0以后，每年的10月份就开始进行下一年全面预算的启动。全面预算的开始是以确定重点工作为标志宣告启动的。这时，总部领导、各部门、各子公司及子公司各部门要把下一年度重点要做的事情罗列出来。这样，罗列重点事项的工作由四部分组成。第一部分是公司高管和总公司各部门站在全局的角度考虑系统（总部和各子公司）的重点工作。第二部分是各子公司领导站在各子公司的角度考虑各公司自己的重点工作。第三部分是总公司各部门的经理和子公司部门的经理站在本部门的角度考虑本部门下一年度的重点工作。第四部分是员工从自己工作岗位的角度出发去考虑本部门应设定的重点工作。
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以上这四部分人员是背靠背同时“码事”的。事项罗列完成后，由部门级先进行优化筛选，根据本部门的综合能力确定重点工作中认为重要的事项，并可以调整为公司的重点工作。公司确定重点工作后，报到总公司，总公司根据领导和相关部门所确定的工作，结合各公司报送的重点工作平衡筛选，确定系统的重点工作。总部形成重点工作的初步意见后，与总部各部门和各子公司进行讨论，形成上会材料，通过预算委员会和总经理办公会审批确定为系统级的重点工作。这些系统工作关乎全局，各公司要统一进行平衡，根据资源情况首先保障系统级重点工作的完成，再根据自己的能力调整确定公司级的重点工作。各部门在确保系统级和公司级的重点工作能够完成的基础上确定部门的重点工作，至此一个年度内的三级重点工作确定完毕。被平衡筛选掉的事项不得配置资源。这样就保障了资源的优化配置，保障了好钢用在刀刃上，避免了以小山头的利益为前提相互争抢资源。
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4.使收支可控
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传统预算对于收支的控制已经起到了非常重要的作用。也可以说，这是预算管理的看家本事之一。
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全面预算管理2.0继承了传统预算的这一优点，并进行了发挥，它的编制系统为各个岗位，这样就可以使预算的数值更精确。传统预算一般以部门为单位，对许多的单价、数量依然有“估”的成分。尤其在集团类的公司，可以把许多费用拆开来进行比较。比如与车辆相关的费用，可以用每台车平均费用值相比较，同时人均办公费用、人均差旅费用等都可以用平均值进行比较，有一定的差别尚可，但如果差别过大，就有必要要求进行说明。如无正当理由，应进行调减。例如，对预算审核发现一般公司每台车的平均费用包括油费、维修费、保养费、过路过桥费、停车费、年检费等共3万元左右，但有一个公司的车辆费用，达到了每台每年5万余元，约谈后没有正常理由，自然要进行调减。预算确定后，进入预算的费用就要保障供应，并简化签批程序。如果增加预算外的开支要走预算流程增加预算，这样基本上就控制住了支出。
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实施全面预算管理2.0的某单位出现了这样一件趣事。公司的总经理打电话找工作人员要求支出近1万元购买一份行业资料。工作人员答复说：“好的，但请您告诉我走哪项预算。”这时总经理才意识到，在预算面前任何人都是不能随意花钱的。预算能够把总经理控制住，还有必要怀疑它不能控制住其他人吗？
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对收入而言，全面预算管理2.0将收入落实到了每一个人的岗位，这样就可以检查每一个岗位完成的情况，既杜绝了无计划的“大锅饭”，也杜绝了传统预算到部门的“小锅饭”。这样，即使不能实现收入目标，也是某一个人的事，这个局部就小于一个部门，这就增强了收入实现的可能性，对收入目标的实现具有重要的保障作用。
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5.使各部门、各岗位有机地协调起来
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一个企业本来是一个整体，由于规模不断扩大，按照工作性质的不同，不断地被划分为若干个部门，各个部门又划分成若干个岗位。其目的是通过专业分工来提高组织的效率和工作的成功率。但是，这种组织形式也带来一个弊端，就是增加了部门与部门间以及岗位与岗位间的沟通成本。一旦沟通不顺畅，部门分得越细，造成制约的情况就越多，使工作的效率大幅下降。就好像一匹马，把马头、马尾、马腿都与马的身体割裂开来，使其神经、血脉和肌肉都不相通，即使你把外皮再紧密地缝合在一起，这匹马也是不会站起来奔跑的。一个企业也是一样，企业的某一个部门，相当于人体的某一个系统，如果没有其他系统的支撑，任何一个系统都不能独立完成一个事项。这个道理听起来谁都能懂，可真正让每一个人从骨子里去认识它不是一件容易的事。
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企业里经常见到这样的事情。一个员工甲到另一个部门找到乙寻求支持。乙用“我的事还没忙完呢，哪有工夫管你的事”等话语搪塞。哪天轮到乙去寻求甲的支持时，结果自然不难想象。
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如果各部门、各岗位之间不能及时有效地沟通，对所面临的情况不能及时地各自做出正确的反应，那么这个企业就不可能高效地运转。所以，企业内部各部门和各岗位间的有效协调就是一个至关重要的问题。
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如何才能使各岗位和各部门间有效地协调起来呢？靠说教、靠要求都是不能解决问题的。全面预算管理2.0有效地破解了这一难题。
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在全面预算管理2.0中，有一个非常重要的程序，就是各岗位在完成本职工作的过程中，如有需要其他岗位、部门或上级机关支持的事项，要填写协作单，通过部门转交到公司内部相关部门。协作事项需在系统内部其他单位解决的，要通过公司转交到相关单位，接到协作单的单位，经审核此项工作确应由本单位的某个岗位协助才能完成的，就将这些事项分配到相关岗位，并列入该岗位的年度预算事项安排。完成时间和标准按协作单位填列的要求来进行。
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协作单的填制与安排，使各岗位、各部门都看到了一个不争的事实，那就是任何一个岗位都有协作事项需要提出。这样就使员工和部门负责人明白了两重意思。第一重意思是，自己是需要他人协助的，所以当别人需要自己支持时，也应认真对待。第二重意思是，别人请求协作的事项，都是按照本部门的职责应该做的事，并非别人给自己添了麻烦。有了思想上的深刻认识，沟通和协作就变得非常容易。
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在全面预算管理2.0的运行过程中提出了一个新的理念，即“协作大于分工，配合优于本职”。
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其意思是说，遇到事首先不要考虑各有分工，更重要的是要配合起来一起工作，分工是次要的。当自己有事要做，其他人恰在这时提出了要你配合去做另外一件事的需求时，那么你应该放下自身的工作，优先完成对别人的配合。
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我们姑且不去讨论应该协作的事项是否都能填写进协作单，就全面预算管理2.0能够推动企业内部的沟通协作，形成一种默契的协作文化而言，这本身就是一件了不起的事情。
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6.使新上岗员工最大限度获得以前各员工的岗位经验
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以下事项需要编制到预算中：确定为系统、公司、部门级重点的工作；与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；需动用关系资源、抽调人力资源、调用设备设施资源的事项；需审批的事项；以月度及以上为单位定期或不定期进行的事项；需定期（或不定期）报告的事项；需岗位之间协作的事项。
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这样在每个岗位的年度预算中根据布置的主体不同，就可分为集团级、公司级、部门级和本岗位四类工作。系统级、公司级和部门级的重点工作，每年都是要变化的，重点事项、关键事项、短板事项，第二年很可能会变更。但是，有一部分变化是比较小的，那就是第四部分岗位上每年都要重复完成的各项工作，这一部分一般是不变化的。在预算体系中，每年都有这些事项存在，记录着该岗位在一年中应该干哪些事情，每个事项都有明确的完成时间和完成标准；记录这些事情从什么时候开始干，到什么时间结束；完成的标准是什么；同时有上一任完成这些工作的途径和方法作为参考，教会新员工怎么去干这些事情。这就等于以前在这岗位上的人员写下了一张详尽的岗位工作说明书，使新到岗人员很快就能投入工作。这种精准程度是任何入职培训都不可能达到的。这就保障了任何一个人不论你是新员工还是老员工，你到了一个新的岗位上，每一步都有章可循，大大缩短了适应过程，提高了工作效率，提高了岗位工作的成功率。这最大限度地保障了企业在人员流动时能够平稳过渡，减少企业的风险。
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7.将领导从繁杂的事务中解放出来
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许多企业的领导者，每天都是早来晚走。日复一日废寝忘食，年复一年舍假弃休。他们到底在忙些什么呢？走进他们就不难发现，主要有四件事把他们忙得晕头转向。
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第一件事是忙着“当生产队长”，在“派活”。
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新中国成立后的农村于1958年建立了人民公社、生产大队和生产队三级所有制。当时的生产队是农村的最基层单位。每个生产队都有民选的生产队长，主要职责之一是每天对社员进行“派活”，即指派每个社员当天去完成哪些农耕作业。
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