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通过预算程序将事项和目标明确以后，把实现目标的途径和方法的选择交给执行者，遇到问题他们自然另辟蹊径，会千方百计为实现目标而努力，这样自然也把领导“救火”的时间节省了出来。
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领导对支出审批这个控制作用，也由预算来完成。凡是计入了预算的支出，相当于年初已经一次性通过了相关程序的审批，总经理的意见已经体现在预算批准的文件之中。具体到每张单据，已经没有必要再由总经理来签字，由主管副总经理，或委托部门经理分别签字即可。所以，总经理签批支出的那支笔可以封存了。这时领导就能够节省出大量的时间去从事更重要的工作。
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8.使员工积极性得以释放
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人的积极性、主动性如果得以释放，其威力是巨大的。社会生产力中最重要的组成部分应该说是人的创造力。把人的积极性调动起来，就会无往而不胜。
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我们在观看战斗片时会发现，战前政委经常要进行一次动员，这种动员就是在进行积极性的调动。但是，这种战前动员适合战场，并不完全适合职场。因为不能做到每天都由领导召开晨会，用以进行一天的工作动员。所以要设计一套制度，达到使员工的积极性得以持续释放的目的尤为重要。
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使人发挥积极性、主动性的措施举不胜举，最基本的有以下几个方面：
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第一，让员工认识到自己工作的重要性。人只要有了使命感，就会自主地去履行职责且义无反顾。在战争年代，没有吃，没有喝，没有利益分配，人们为了实现自由、为了完成民族解放的使命，抛头颅洒热血在所不辞。这是人的主动性的最大释放。全面预算管理2.0可以使员工通过预算软件看到自己所做的工作在全局中的位置和关联，清楚自己工作的重要作用，能够看到有许许多多的人在为完成某个事项与自己并肩奋斗。如果自己的工作完不成，其他所有参与此项工作的人员所付出的努力就会付之东流。
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第二，要做到责任到人。20世纪70年代末，我国在农村实行了家庭联产承包责任制，包产到户，交够国家的，留足集体的，剩下的都是自己的。这极大地解放了农村的生产力，调动了农民的积极性。分田到户的当年，许多吃返销粮和倒分红的生产队，都成了余粮队。生产队时期经常有玉米来不及收回，被埋在雪地里，分田到户以后刚刚入秋，庄稼就收得干干净净。这就是农民的积极性和主动性释放的结果。
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每日派活抑制了员工主动思考的能力，扼杀了他们的积极性，只是消极等待，什么事都等着领导说（派活）。这样就形成了一个单位最忙的是领导，自上而下越来越闲的局面。实施全面预算管理2.0后，年初把多数事情一次性分派出去，员工对一年里干什么心里有底了，责任到人后，他自己就会做出整体安排，积极性、主动性得以提高，这就是生产力的释放。
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第三，使员工参与其中，不能置之局外。在正式的棋类比赛中，有些时候挂盘和讲盘（讲棋）是分开的。负责挂盘的工作人员是选手怎样走他就怎样挂，对棋局是不假思索的，因为他不在棋局中。选手在棋局中，所以选手是主动思索的。
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许多领导什么事都想包办代替，自己去充当选手，把员工置于挂盘的位置，员工的主动性就被搁置，积极性就会被束缚。一个单位会有若干事项要同时进行，若领导同时充当若干盘棋的赛手，肯定是分身乏术的，效果也一定不会理想。
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全面预算管理2.0把事项、完成标准和完成时间确定下来以后，实现目标的途径和方法是由岗位员工自己确定的，这就好比领导让他去下棋，哪一步怎么走由他自己来确定，这时员工就从挂盘手的角色转变到了棋手的角色，参与到了棋局中，积极性和主动性自然就会得到发挥。每一盘棋都有棋手在下，自然会比若干盘棋都由领导来下效果好得多。
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第四，实现自我激励。
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人们经常谈到激励，许多人认为激励多是领导对下级的。其实，最常见的、效果最好的激励是自我激励。
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1950年，弗罗伦斯·查德威克成为第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德林那岛出发游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的纪录。
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那天，海面浓雾弥漫。在游了漫长的16个小时之后，她抬头眺望远方，只见眼前雾霭茫茫，仿佛陆地离她还十分遥远。她顿觉全身筋疲力尽，而且一阵阵战栗。“现在还看不到海岸，看来这次无法游完全程了。”她这样想着，身体立刻就瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。“把我拖上去吧！”她对陪着她的小艇上的人说。“咬咬牙，再坚持一下。只剩下1英里[1]远了。”艇上的人鼓励她。“别骗我。如果只剩下1英里，我就应该能看到海岸了。把我拖上去，快，把我拖上去！”于是，浑身瑟瑟发抖的查德威克被拖上了小艇。小艇开足马力向前驶去。就在她裹紧毛毯的工夫，褐色的海岸线从浓雾中显现出来，她隐隐约约地看到海滩上等待她的人群。到此时她才知道，艇上的人并没有骗她，她距离成功确确实实只有1英里！她仰天长叹，懊悔自己没能咬咬牙再坚持一下。
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两个月后，弗罗伦斯·查德威克又去挑战这片海域，提前让人每隔若干海里设置不同颜色的标志，这样每游过一个标志她都能够清楚地知道已经完成了多少海里，对自己都是一次自我激励。这种连续不断的自我激励，对实现目标的愿望能起到更强烈的刺激作用。
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全面预算管理2.0把每一项重点工作都分成若干段落，并确定每一段落的完成时间，然后按照时间进行排序，形成工作计划。这样，员工每完成一段落的工作，都会形成自我激励，使工作的积极性、主动性更加高涨，积极性、主动性得到释放。
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第五，促进分配的合理性。
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自有人类社会以来，分配的合理性就一直是一个非常重要的问题，受到人们的重视。在一个群体中有多少资源可以参加分配不是最重要的，最重要的是分配得是否合理。这对于调动人的积极性至关重要。在一个群体中，如果出现干的不如看的，看的不如捣乱的，自然就会严重挫伤多数人的积极性。这里说的如与不如，所指的就是分配的结果与贡献之间的关系。
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在国内的企业界，有许多企业年末的考核五花八门。有些到了年末才出台几条标准进行考核，这种情况下在制定标准时就会有针对性。因为结果都出来了，想让谁拿奖金，标准就会向他去倾斜。也有的年初虽然定了标准，但到年底一看经营团队拿的多了，就赖账，推倒重来。这些都会严重挫伤员工的积极性。
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全面预算管理2.0明确了企业的分配原则，搭建了分配的框架，提供了分配的依据，促进了分配的合理性。
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全面预算管理2.0既重视过程也重视结果，与分配相关时是要拿结果说话的。任务没有完成，没有必要强调客观理由。“用结果说话”就是预算的分配原则。
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由于确定全面预算重点工作的主体不同，造成了重点工作考核的主体也自然不同。确定重点工作的主体有集团、公司和部门。所以，重点工作也分为系统级、公司级和部门级三类。年终考核时确定考核主体的原则是，谁确定的重点工作谁考核。系统级工作完成的好坏是由集团进行考核的，成绩的高低将影响公司领导以及全体员工的风险工资和年终奖励。公司级的工作是由公司进行考核的，成绩的高低影响着本部门领导和本部门员工的风险工资与奖励。部门级的重点工作和岗位工作由部门进行考核，成绩的高低只影响自身的风险工资和奖励。这是考核的框架，自然也是分配框架的重要组成部分。
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预算的执行结果是考核分配的唯一依据。全面预算为考核提供了一手的素材和数据，使考核工作有了明确的工作目标和工作方向。这使得考核的结果更趋于公平公正。总部对下属公司的考核根据责任中心不同分别考核利润、收入和费用，另外再加上总部安排的当年要完成的几件事情。这一考核结果决定了被考核单位风险工资的领取比例和奖金额度的多少。其他方面的考核由各公司和各部门进行，但分配总额是已经框定的。
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