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（3）预算管理委员会：董事会下设的授权专门负责预算管理的机构，全面负责预算管理的组织、协调工作。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。
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（4）总经理办公会：编制组织预算草案及正式方案，实施经审批后的公司年度经营计划、财务预算和投资计划。总经理办公会负责按照预算管理委员会下达的年度预算组织经营活动，对预算执行过程和结果负责。通常，预算目标的完成情况是考核公司管理层的主要依据。
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总经理办公会的职责包括：
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①提出公司年度预算总目标、总方针，报董事会批准。
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②审议公司资本性投资与项目预算，报董事会批准。
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③审议公司年度总预算，报董事会批准，并提出预算组织、规划、控制工作的改进意见。
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④协调、裁定公司预算重大冲突。审议并批准经预算管理办公室初审的成员单位提交的预算调整、修正方案。
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⑤听取预算管理办公室关于预算执行情况的分析报告，并发表意见。
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⑥审议预算管理办公室提交的预算考评方案，并报董事会批准执行。
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对于北京农投来说，公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构，更需要若干具体的超越结构的治理机制，构建完善有效的预算管理机制对组织有着重要意义。它将框架性制度具体化，通过预算价值计量的特点，将《公司法》和《公司章程》等框架制度中原则性、抽象性的权责关系结合企业和市场的具体环境加以描述，实现框架制度的具体化、可度量化。在全面预算管理2.0中，预算管理通过其兼具的决策、约束、激励等功能，以预算大纲和制度的形式将公司治理结构与原则明确为可量化、可控制的具体事项，成为公司治理机制的重要组成部分。通过事项化年度预算目标的确定以及对目标的层层分解（实质上是董事会代表股东与公司总经理签约、总经理与下级机构签约的过程），公司决策权被有效、明确地分割，即公司总经理和各级机构被赋予在预算目标范围内的管理决策权和相应的责任，在企业建立起明确的权责利网络，发挥约束激励的机制功能，从而成为公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”之一。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.2 预算组织体系的顶层设计
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按目前的情形看，多数预算管理委员会都设在董事会下，少数设在管理层之下。设在董事会之下的预算管理委员会，因为不能经常性召开会议，所以要设立预算管理办公室，在大的决策完成后负责推动预算工作的开展。预算管理委员会也可以设在管理层之下，对总经理或总经理办公会负责，这时预算管理办公室的职责就可以交由财务部等部门一并负责。但不管如何设置，预算管理体系的组织架构都是“虚化”的，管理责任却是实在的，所谓平时农民战时兵。全面预算管理2.0不仅强调预算编制和控制，更加强调落实和执行。所以，组织机构的下沉将更有利于预算的落实。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.2.1 顶层设计的两个原则
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预算组织体系是企业推行预算管理的基础，承载着预算编制、审批、执行、调整、监督、分析和业绩考核等一系列预算管理活动。鉴于我国企业预算管理还处于起步发展阶段，因而建立一个精炼、高效、合理的预算管理组织体系就显得尤为重要。在北京农投的治理结构下，公司预算组织体系的建立具有分层治理的特征，以明确界定农投本级、各成员企业、部门及员工在预算管理中的职责权限，规范全面预算工作流程，保证全面预算工作的有序进行。预算组织体系及权责划分为三个层次：预算管理的决策机构、预算管理的组织机构和预算管理的执行机构。这种权责划分符合公司治理规则，并体现了现代企业内部控制的基本理念。
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由于全面预算是企业未来一年或多年实际运营的规划，预算以及预算的实际执行和控制过程与企业生产经营是密不可分的，因此，预算管理组织体系的建立需要与企业既有管理体系相结合，并以促进企业预算管理工作的高效展开为前提，从实际出发，切实遵守效率与效益原则，注意划分总经理办公会与预算决策机构之间的职责，注意充分发挥企业管理机构的既有管理职能，支撑预算管理工作职能的实现。为避免因人员重复造成的重复决策或职责不清，必要时可以召开联席会议，解决经营与预算执行中高度重合的问题。例如，北京农投的预算执行分析会与公司的经营分析会是同时召开的。
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在全面预算管理2.0中，北京农投在进行预算组织体系的顶层设计时，把握了以下两个原则：
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首先，正确把握董事会、全面预算管理委员会（也称全面预算委员会）、总经理办公会三者之间的关系。三者之间明确的职责划分和委托授权关系，能够清晰地界定三者在预算管理中的不同作用，厘清公司内部关于预算管理的分层治理特征。
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其次，把握预算管理的组织架构与企业现有组织架构的嵌套关系。预算管理的组织架构必须依托于现有企业的管理架构，没必要另立一套，否则只会增加管理成本，降低沟通效率。在北京农投内部，预算管理是企业管理的主要内容，因此在向下授权、向上汇报等内部管理链条中，应该与企业现有的“行政”管理架构一致，避免出现“两条线”等交叉关系，扰乱内部管理体系。
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