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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187698]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 第2章 推行全面预算管理2.0的前提：重塑组织架构与企业文化
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每一个企业都有与其规模和经营模式相适应的组织架构，不管你搞不搞预算管理，它都在那里。实施全面预算的企业都会遇到一个问题，那就是预算的管理体系和已有的管理体系之间的关系如何处理。预算管理的特征是，虽不涵盖企业的所有事项，但牵扯面十分广泛。这就造成了全面预算的管理体系不能替代已有的组织管理架构，同时，任何一个既有的管理部门又不可能独立完成所有预算工作。全面预算管理2.0要求管理者充分利用既有管理职能，把预算管理体系有机地嵌入到现有的管理体系中。这种嵌入不仅仅是管理的技术，更是管理的艺术。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187699]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.1 预算管理机制：出资者与经营者的“游戏规则”
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世界范围内不断出现的公司丑闻和日益严重的公司信任危机一次次地将公司治理推到一个从未有过的受重视的地位。公司治理是一个广泛的概念，从根本上它被视为一个关于所有权安排的契约，是一套治理企业交易关系的制度安排，公司治理的一个核心问题是保证公司价值的创造与分配符合不同利益相关者的利益要求。传统的公司治理要解决的主要问题是所有权和经营权分离条件下的代理问题，公司治理的目标就是强化对刚愎自用的经理的控制，较多地注重对公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系。近年来，企业环境的变化使北京农投逐渐认识到，公司治理的改善还需要保持和创造有效率的决策过程，它的目标应该是防止公司战略出现重大错误和保证所发生的错误迅速得到纠正。公司治理结构为实现公司内部治理提供了相互制衡的组织机构，而公司治理问题的解决还需要通过以此为基础的内部治理机制来完成，内部治理机制一般包括决策机制、监督机制和激励机制等。
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公司决策制度要解决的重要问题就是要建立一个将决策管理与决策控制相分离的层级结构。决策管理是指在决策过程中制定或执行决策的活动，决策控制则是指在决策过程中批准或监督决策的活动。决策过程通常包括四个基本步骤：①提议（管理）；②审批（控制）；③执行（管理）；④监督（控制）。我国《公司法》对预算相关事项进行了规定：审议批准公司年度财务预算、决算方案，以及决定投资计划的权力在股东大会，制定公司年度财务预算、决算方案的权力在董事会。
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预算决策制度依据《公司法》将预算的决策管理和决策控制权在不同主体之间进行具体分配，根据公司治理结构一般将决策控制权赋予股东大会和董事会，而将决策管理权赋予公司管理层。
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预算管理组织机构示意图见图2-1。
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《公司法》中对于预算的权责有以下规定：“股东大会行使下列职权……审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案”“董事会行使下列职权……制定公司的年度财务预算方案、决算方案”“经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案”等。由此可见，股东大会享有对预算的最终决策权力，董事会制定的预算方案经过股东大会的审议和批准才能生效。
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图2-1 预算管理组织机构示意图
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（1）股东大会：拥有对公司预算的最终控制权，对预算管理过程的控制是间接的，但又是关键性的，主要是提出期望收益，为预算设定目标底线。
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（2）董事会：预算管理的最高决策机构，它负责依据股东的期望收益，结合公司的具体发展战略，制定公司资本性投资预算；决定公司年度整体经营目标；制定公司年度全面预算方案；进行公司年度财务决算；制定整体预算考评与奖惩方案等。
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比如××集团预算总纲规定：集团董事会是集团预算管理的权力机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准集团总经理办公会扩大会提交的下列议案：
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①审议批准集团预算管理基本制度。
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②审议批准集团年度整体经营目标和各成员企业的业绩合同。
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③审议年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
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④提出预算组织、规划、控制工作原则要求和改进意见。
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⑤协调、裁定集团预算重大冲突。
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⑥批准集团预算工作组关于预算执行情况报告、审议提交的预算调整、修正方案。
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⑦审议集团年度财务决算。
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⑧审议批准集团年度全面预算考评方案与结果。