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（1）遵照《公司法》对公司预算组织的法律规范，落实公司治理原则。
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（2）突显集团化公司总部作为整个预算的决策中心，落实总部对预算管理全过程的决策力和控制力。
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（3）强调管理职能的整合和组织流程再造，落实管理扁平化。
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（4）符合公司现行的权力划分、责任体制，落实“投资中心—利润中心—成本（费用）中心”的三级管理模式。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187705]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.3.1 预算执行与责任中心分类
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预算执行由不同层次的责任中心或SBU（strategic business unit，战略业务单元）构成，这是实现预算系统高效率和高效益的根本保障。责任中心或SBU作为预算目标、责任的领受者，必须是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。责任中心明细表见表2-1。
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表2-1 责任中心明细表
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预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，根据决策权力以及业绩评价方式的不同，预算的责任主体由成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心五大类责任中心组成。
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1.成本中心
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拥有生产某约定产量的决策权力并以其生产效率为基础来进行业绩评价及奖励的责任中心被称为成本中心。成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投入要素组合（劳动力、原材料和其他外部购买的服务），管理者的业绩是按照他们运用投入要素生产产品的效率来评估的。成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组，当然只要产出可计量，服务业企业内部也可设立多个成本中心。有多种不同的目标和指标用于评价成本中心的业绩，其中最为常用的两个是：在一定的产量水平下成本最小或者在一定的预算水平下产量最大。
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这两种目标下，成本中心管理者不是要受到总产量的约束，就是要受到总预算的约束，有效地实施对成本中心的管理目标要求总部管理者要么确定利润最大化的产量水平，要么确定有效生产这一产量的预算水平。值得一提的是，对成本中心的评价不能仅仅依靠财务成本信息，质量、及时性等反映业绩的其他要素是极为重要的补充指标，否则，成本中心就有可能以牺牲质量、服务等为代价来换取成本的降低。
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一般来说，在下述情况下成本中心会运转得最为有效：
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（1）公司总部的管理者非常了解业务部门的成本结构。
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（2）公司总部的管理者可以确定利润最大化的产量水平。
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（3）公司总部的管理者可以有效监督产品的产量和质量，并建立起合理的报酬制度。
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（4）业务部门的管理者具备最优投入要素组合的专有知识。
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2.费用中心
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通常，企业内部的职能/业务部门，如会计、人事、公关、研发等部门都被界定为费用中心。与成本中心类似，费用中心的管理者要在给定预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务。与成本中心不同的是，费用中心的产量更为主观，不易用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系，所以，费用中心可以说是一种生产的产品产量不易观察的成本中心。有多种方法用于控制费用中心，其中之一是以规模类似企业的相应部门的预算为基础；另一种方法是重新组织公司结构，将费用中心置于其最大的用户部门的控制之下，这一用户部门不仅掌握了有关费用中心价值的专有知识，而且可以合理决定费用中心的预算水平。
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3.收入中心
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收入中心多用于组织销售、分销以及为生产部门的产品提供附加服务等各种营销活动。和成本中心类似，有若干目标可以用于评价和激励收入中心，一个目标是，在给定的产品价格（或者数量）和给定的人员、销售费用的预算下，使销售收入最大。在这种情况下，一般收入中心被告知明确的产品定价和既定的销售费用预算，只要上级管理者选择了适当的产品价格和费用预算的组合，这一评价方式就会促进收入中心和组织整体利润最大化的目标一致起来。
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当公司总部管理者了解总体的市场情况，比如说能够选择合理的价格—数量组合以及最优产品组合（否则，销售人员可能会去努力销售可以产生更多收入而不是产生更多价值的产品），同时，收入中心的管理者具备销售领域内的有关客户需求的专有知识，了解如何才能更有效地实现销售时，收入中心会运转得最为有效。
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