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4.利润中心
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当决定产品组合、数量、价格以及质量所需的知识集中于一个特定的部门时，这一部门就可被界定为利润中心，利润中心属于企业中的较高层次。上级管理者主要依靠内部会计信息对利润中心进行评价和激励，最为常用的方法是比较利润中心实际利润和预算（预计）利润的差异。尽管对利润中心的业绩评价看起来简单明了，但也存在着两个复杂的问题，即如何确定利润中心之间提供产品和服务的价格（转移定价），以及如何分摊总部的管理费用到各个利润中心。
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当各个利润中心之间存在着相互依存关系的时候，激励利润中心实现自身利润最大化一般并不能使企业作为一个整体实现价值的最大化。公司一般采用特定的评价和薪酬计划来促使利润中心管理者在做决策时考虑到对其他利润中心所产生的所有的有利和不利影响，如考核利润中心不仅仅依据利润中心自己的利润，还依据与该利润中心有关的一组利润中心的总利润或者整个企业的利润等。
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5.投资中心
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投资中心和利润中心类似，不过，其在利润中心的基础上，还有资本投资的决策权力，并要在业绩评价时考虑投资回报率。也就是说，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权以及相关专有知识的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层，拥有一定的资金支配权，在调配资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。常用的对投资中心的评价指标包括投资回报率、剩余收益、EVA等。
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责任中心类型总结见表2-2。
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企业预算管理责任中心的结构是与其组织结构相对应的，组织结构的类型决定了预算责任网络的布局，如在传统的职能结构组织中一般是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心或费用中心，只对各自的责任成本或费用负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在这种组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。在分部结构或地区结构的组织中，经营管理权从企业最高层下放，各分部具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；独立的销售部门对销售业绩负责，成为收入中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在这种组织结构下，企业预算也是逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
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表2-2 责任中心类型总结
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187706]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.3.2 管理层级与责任中心等级
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在构建责任中心时，要注意不要过多打乱行政职能划分，人为造成管理交叉，多头管理，增加管理、沟通成本。根据责任中心在预算责任网络中所处管理层级的不同，北京农投将公司的责任中心划分为系统级、公司级、部门级和岗位级四个等级。
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全面预算管理组织体系——责任中心示意图见图2-4。
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图2-4 全面预算管理组织体系——责任中心示意图
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在全面预算管理2.0中，系统级指集团公司整体，公司级对应于子公司，部门级对应于公司内的职能/业务部门，而岗位级对应于部门的岗位设置，是预算的终极执行层。四个层级之间承上启下，构成一个完整的空间结构。在这四层结构中，公司级是核心，对上承接系统级，对下统领部门级和岗位级。通过四个等级的划分，将责任中心下探至员工，实现预算总体目标的分解与落实，并通过这种分解与落实构建预算的执行与控制体系。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187707]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.4 理念一致的高管团队
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没有共同的意识就没有共同的行为，在一个企业里，如果高管成员成为不同利益主体的代言人，那么，预算管理不可能真正搞好。高管团队必须拥有共同的愿景和目标，并对预算管理在公司中的作用达成共识。很多公司预算管理失败的原因在于高管团队对预算管理存在认知上的分歧。
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—the author’s words—
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在实行全面预算管理2.0的第一年，如果实施效果很差，这个时候就需要强有力的推动，提高全员对预算管理的认识。这个力量首先要来自高管团队，而要推动全员的积极参与，首先就要让高管充分了解和接受全面预算管理2.0的思想和方法。
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北京农投通过讲座、评选等多种形式，促使高管团队加深对预算的学习、理解与掌握，在工作中主动地运用预算管理工具，并对预算管理工具的地位达成了共识。预算管理推动工作效果最好的一次实践是由总经理亲自组织公司本部的每位副总经理带领各检查小组，小组成员由公司中层及所属公司总经理组成，去检查自己分管之外公司的预算编制工作。检查和评比标准由小组结合预算编制手册自己确定，但要求一定要量化评出优劣并能给出解释，检查过程中检查成员必须要与预算编制者直接对话。灵活的检查、评比方式，调动了检查人员的工作积极性和创造性，荣誉感也驱使每位预算编制者更加注重预算的编制质量。这样的做法使每位检查者必须自己先吸收领会全面预算的要义。透明的检查、评比过程中会发现许多问题，争论、思考、解答、说服是最好的消化学习和吸收过程。在焦点问题上，由预算管理顶层设计者来进行裁决，也充分展示了预算管理组织机构的权威性。随着检查工作的完成，预算管理的思想会在无形中深入人心，高层领导的介入也能够很快地把全员预算思维调动起来。通过检查，还可以把公司系统中相同岗位的预算工作事项进行比较，同岗位可能会有基本相同的目标，但可能有着不同的实现途径和方法，甚至财务资源预算都会出现差异，这样岗位之间就可以进行交流。例如，前台、会计、出纳、司机、采购可以互相进行比较，知识可复制，慢慢地可以提升整个公司的工作质量。相互学习，共同进步，激励先进，鞭策后进，全员有着共同的预算思维模式与语言，沟通会更加顺畅。高层管理者迅速进入预算环境，上下对接充分，后续预算管理工作就非常便于开展了，而且每一级管理者，都会在预算管理中找到自己的切入点，将自己的管理重点也接入预算管理中，借力发力，事半功倍。
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