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“第三条全面预算的执行包括各级重点工作的执行及涉及财务资源预算的执行。”
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“第四条全面预算执行与控制是全员参与的过程，每个岗位都有义务按照年初制定的全面预算认真执行，各年度的全面预算一经批准下达后，以各公司和总部各部门级责任中心为单位，依据其行政职能和职责负责完成预算的执行和过程的检查、督导及控制工作。”
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“第十二条公司预算管理委员会于每季度结束后组织召开公司系统全面预算执行情况检讨会，该会议与公司季度经营情况分析会合并召开。各公司需要就上季度农投系统级重点工作、考核指标完成情况、全年预计完成情况、预算执行过程中存在的问题等进行专题汇报，预算管理委员向会议报告北京农投系统预算管理和执行整体情况。”
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3.预算管理细则和流程
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有了管理制度并不意味着管理流程就已经确定了。因为制度并非完全按流程的逻辑进行表述，但实际操作时需要流程来指导每个环节的顺利执行。同时，全面预算的信息化也要求预算必须有详细明确的步骤和流程，这是信息化的前提。因此，流程的确定中还会涉及表单的设计、制作与填写。流程的确定需要公司内部反复地讨论，结合各公司、部门的业务实际，提出需求，简化需求，最后形成适合的流程来实现预算管理步骤的固化和信息系统的顺利运行。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187719]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 3.3.2 全面预算编制手册
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企业开展预算管理工作过程中，需要制定预算管理所需全部预算管理文件和流程，进入预算编制阶段前要重新审视相关制度、流程，对于不适用部分进行调整，结合调整后的制度、流程编制新的预算年度的“全面预算编制手册”，指导当年度的预算管理工作。
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全面预算编制手册是全面预算编制环节最重要的纲领性文件，是全面预算执行机构的编制依据和操作指南，要尽可能细化。全面预算编制手册体现了当年度新的预算管理思想，是编制方法的重要载体，应在每年预算编制启动之前发布。发布之后，预算管理委员会应组织全公司进行培训，通过培训使全体员工在全面预算编制工作启动之前进一步深化对全面预算的认识，理解新的管理思想，学习新的编制方法。
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全面预算编制的组织工作需要精心准备、合理安排，通常应由预算管理工作机构从组织保障、制度保障、编制模板准备、制定预算编制工作计划和召开预算编制启动会等方面进行准备和规划设计，并以《预算管理手册》的形式，报预算管理委员会或相关机构审批后执行。
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预算管理手册主要内容应包括：预算管理的组织机构及其主要管理职责和人员分工、与全面预算编制相关的制度、流程名称、编制预算用表文档等模板及其使用方法、重要预算定额、参加全面预算编制工作的范围及责任中心属性、重要名词解释以及预算编制工作内容、编制要求和报送时间等。必要时，可以附件形式配发相关文件。
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全面预算编制手册除了要涵盖预算管理相关的全部文件和工作流程外，支撑预算管理的相关文件也可以囊括在内，如部门职责、岗位职责等制度规定。尽管部门职责、岗位职责等制度规定不是预算管理文件，但它们是开展预算管理工作的前提，也是预算到单位到岗位的重要责任划分文件，是确定目标和分解目标的重要依据。由此可以看出，预算管理可以从另外一个角度促进企业加强管理。
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北京农投的全面预算编制手册主要作用是明确当年对于全面预算新的指导思路和新的格式要求，以正式文件的形式将编制模板下发给各个编制单位。这些新的思路、新的要求不是对制度的更改，而是编制方法上的新要求。例如，第一年的编制手册要求写明目标编号，并给出目标编号的规则，第二年由于全面预算信息系统的上线，就不再需要手工编制目标编号。这个编制方法上的变化需要体现在当年的全面预算编制手册上。在当年的编制手册中明确规定，明年的预算全部在信息系统上编制，编号由信息系统自动生成，不需另行编制。
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再如，在编制2016年预算时，要求各公司细化各个责任中心的预算编制，将公司的收入、成本、费用、风险资产、低效资产细分到各责任中心上，进而将管理从公司层面下沉到公司的各责任中心，使管理标的更加细化。这个要求同样可以通过全面预算编制手册来体现，在编制手册的公司预算草案中增加了相应的部分，要求各公司按照模板和要求来编制预算。图3-6是北京农投2016年度全面预算编制手册的目录。
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图3-6 北京农投2016年度全面预算编制手册的目录
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 第4章 商业模式的表达：企业战略与预算编制
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4.1 预算覆盖“年度经营计划”
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全面预算管理2.0是战略落地的阶梯，战略进入预算环节后被各层次肢解成若干事项，才能得以向各子公司、各部门、各岗位分配。所以，战略和预算是承上启下的关系，既不能相互颠倒，也不能相互取代。而单位和部门的工作计划不同，全面预算管理2.0完全可以取而代之。在北京农投对全面预算管理2.0的实践中，预算不仅仅是对计划的简单取代，而是对计划的全面覆盖和提高。
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—the author’s words—
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制定和实施战略是决定企业成败的关键因素。而大多数观点认为，传统预算存在的不足主要体现在传统预算与企业战略之间缺乏相关性，使得预算不能有效地用于企业的价值创造和核心竞争力的培育。因此，预算管理必须走出片面追求短期财务利润的泥潭，以战略为出发点，结合各种战略管理方法，不仅将预算管理视为实施企业战略的前提，同时也将预算管理作为发现、培育、保护核心竞争能力，以及对外部环境做出及时反应，从而促进战略形成与落实的管理工具。
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