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·我们的指导思想是什么——企业核心文化的表述（企业的使命、企业的愿景、企业的精神、企业的经营理念、企业的管理理念等）。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.1.2 年度经营计划
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如前所述，战略规划指明了企业前进的目标和方向，但其仅仅具有规划性，缺乏在实践中的操作性。根据传统预算的逻辑，在战略规划和预算管理之间，还需要年度经营计划。传统的预算管理认为，年度经营计划是对公司经营过程的量化，它明确了企业要实现的年度经营目标以及为实现目标而需要完成的详细工作计划。
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因此，年度经营计划向上承接公司战略，向下引导预算管理。换而言之，年度经营计划的重要目的在于在公司既定的战略框架下，适应企业内外部的实际条件，安排好企业的销售、生产活动，以便分年度实现企业的战略目标。
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年度经营计划的内容在不同行业、不同类型的企业有所不同，但一般都包括生产计划、销售计划、采购计划、利润计划等。一般而言，年度经营计划至少应该涵盖下述信息。
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1.计划年度的经营目标
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战略是一个集中于企业目标和实现手段的管理过程，它需要短期的清晰计划来保障执行。年度经营计划应认识到计划当年和近期环境的局限与机会，制定出与战略目标相一致的短期经营目标。
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2.关键成功因素的识别
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关键成功因素（central success factor，CSF）是对企业擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，是企业实现长、短期战略与经营目标的关键领域。因此，要落实战略的分解与量化工作，年度经营计划必须识别计划当期的CSF，以把握企业目前经营的难点与重点。
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3.明确具体的计划指标
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计划指标是企业在计划期内生产经营活动预期达到的目标和水平。可以是数量指标，也可以是质量指标，可以是实物指标，也可以是价值指标。
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4.实现计划指标的相应措施
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要实现企业当年的经营目标、完成当期的计划指标，需要有切实可行的具体措施。例如，如果年度经营计划的主要指标是销售收入，那么实现收入目标的保证是什么，应当明确具体。
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5.组织资源的配置情况
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年度经营计划的编制过程既是目标细化和责任具体落实的过程，又是资源的配置过程，这些均应在所编制经营计划的内容和形式上反映出来。由于资源是有限的，为了实现资源配置的高效率，企业必须在既定的经营目标下，确立不同的经营优先级别，并据此对组织的资源进行合理配置。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.1.3 全面预算管理2.0中的“年度经营计划”
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综上所述，传统的预算管理给出了“战略规划—年度经营计划—预算”的逻辑。根据这一逻辑，中长期的战略规划得以转变成为企业的年度经营计划，用于确定企业年度的经营目标以及实现目标所需的具体工作计划，而预算则通过向工作计划配置资源保障经营计划的落实，从而支撑企业的战略落地和执行。
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然而，在传统预算管理的实践中，往往存在两个脱节，一个是战略规划与经营计划的脱节。企业在制订和执行经营计划的时候，没有体现战略意图。二是经营计划与预算管理的脱节。企业在制定预算时，无法为经营计划配置资源。两个脱节的核心问题在于，在很多公司经营计划是一段段文字，往往指向模糊且含义不明确，无法达成一致理解，更无法得到有效执行。同时，这两项工作往往由两个不同部门分别负责，实践证明再好的协同，也会因对计划、预算关系的不同理解，产生时间、理解、行动和结果上的错配。这样，在战略和预算之间横亘了一条模糊的鸿沟，这就使得企业在管理中往往将战略与预算割裂开来，把战略规划和预算管理视为独立的环节进行运作，增加了管理的复杂性，降低了效率。
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全面预算管理2.0将战略和预算两个管理环节视为一个整体，从预算管理的需要出发，通过“重点工作”这一特有的管理工具，向前延伸覆盖经营计划。在全面预算管理2.0中，战略规划的结果就是形成重点工作，而预算管理的对象也是重点工作，“重点工作”这一工具将战略规划和预算管理串为一体，形成上通战略，下联预算的上下贯通的管理系统，从而避免了传统预算常见的脱节问题。同时，重点工作这个概念更符合人们习惯理解的做事逻辑，易于把握。
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因而，全面预算管理2.0中，预算管理通过“重点工作”这一工具，向前覆盖了经营计划。不仅如此，还对“重点工作”的内容进行了标准化，升级了经营计划在传统预算逻辑中的作用。可以说，以“重点工作”为核心，北京农投的战略规划和预算管理中实现了我中有你、你中有我的有机整体。
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