1704189446
1704189447
首先，系统级目标由两部分构成：一部分是由北京农投的股东——首创集团设定并下达到北京农投，经过分解形成的新的目标；另一部分是北京农投在承接股东下达的系统级目标基础上，自己设定的目标。这两部分目标将作为系统级目标一并下达到各子公司。
1704189448
1704189449
其次，各子公司在承接北京农投下达的系统级目标基础上，设定本公司目标，这部分目标将作为公司级目标，连同公司接受并分解后的系统级目标，下达到公司各个部门。
1704189450
1704189451
再次，部门在承接公司下达的系统级目标、公司级目标基础上，设定本部门目标，本部分目标将作为部门级目标，连同部门接受并分解后的系统级目标、公司级目标一并下达到岗位。
1704189452
1704189453
最后，岗位承接上面三个层级分解并下达下来的三级目标，编制实现这些目标的途径和方法，以及所需的资源配置，即行动方案。在完成前三级目标的编制后，岗位还须确定岗位级目标。岗位级目标主要是那些从岗位实际工作角度考虑应该进入预算系统的重要工作。岗位级目标经所在部门负责人审核后，同样需要编制实现这些目标的行动方案，包括途径、方法以及所需的资源配置。只有当所有岗位级目标的预算编制完成后，整个北京农投的预算编制工作才算初步完成。
1704189454
1704189455
应该说，在预算目标的四层结构中，系统级目标是核心。公司级目标对应的组织是集团公司整个责任中心体系中的核心，对上承接集团公司战略目标，对下组织落实竞争策略，对外直接面对竞争市场，对内则是核心的业务单元。各级别组织是该级别预算目标的编制者，也是预算目标的下达者，更是预算执行情况的检查者。北京农投的预算目标分级是分配资源、平衡资源的重要标准和依据。当然，其他企业也可以根据管理需要，对预算目标进行更进一步的分类，以便于对预算目标进行管理。
1704189456
1704189457
预算目标体系示意图见图4-3。
1704189458
1704189459
预算目标体系表见表4-6。
1704189460
1704189461
表4-6 预算目标体系表
1704189462
1704189463
1704189464
1704189465
1704189466
注：工作小组编制并最终汇总完成。
1704189467
1704189468
1704189469
1704189470
1704189471
图4-3 预算目标体系示意图
1704189472
1704189473
1704189474
1704189475
1704189476
全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187738]
1704189477
全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.5.2 预算目标的分解
1704189478
1704189479
预算目标是一种应完成的责任，它与公司的责权利体系有关。因此，要对预算目标进行分解就必须明确预算目标在各责任中心（包括经营单位和管理部门）的分解依据，使之成为责任中心能够接受的经营目标，能够反映责任中心之间不同的战略定位，以此约束各责任主体的经营行为，自觉促进企业内部各个责任中心的目标协同。所以，预算目标分解既与企业性质和组织形式相关，又与企业的集权或分权相关。在北京农投，预算目标的分解依据主要是各经营单位或管理部门的职责。因此，清晰的责权利是预算目标得以分解的重要前提。
1704189480
1704189481
1.预算目标分解的逻辑
1704189482
1704189483
目标分解就是一个将上级下达到本级的目标拆分为两个或两个以上子目标的过程。上级下达到本级的目标，如需分解，则应在本级分解后，将分解后的目标分别下达到下级，如不需要分解，则经由本级直接下达到下级。
1704189484
1704189485
例如，一项系统级目标为“当年实现营业收入10亿元”，目标下达到公司级责任中心之后，公司将目标分解到业务一部与业务二部，其中给业务一部分配6亿元营业收入指标，给业务二部分配4亿元营业收入指标。业务一部接到目标后，将6亿元指标分配到业务员一、业务员二、业务员三，其中给业务员一分配2.5亿元，给业务员二分配2亿元，给业务员三分配1.5亿元。业务二部接到目标后，将4亿元指标分配到业务员四、业务员五、业务员六，其中给业务员四分配1亿元，给业务员五分配2亿元，给业务员六分配1亿元。
1704189486
1704189487
这一过程就是预算目标的分解。当然，这是一个最简单的预算目标分解方式。关于预算目标分解需要特别注意的是，目标分解的要求是拆分出的子目标应是两个或多个有联系但各自独立的子目标，各子目标在预算目标的四个要素（预算事项、目的、完成标准、起止时间等）上应有明显区别，其目的是在考虑自身条件并调动所有资源的前提下，通过最有效的途径和方法采取必要的行动（子目标），最终达成预算目标，既使目标达成变得越来越具有可行性，也使达成目标的责任越来越明确，直至最终落实到人并获取必要的资源支持。
1704189488
1704189489
例如，一项系统级目标为“提出公司的业务转型及管控方案”，该目标下达到北京农投之后，经分析认为该项工作应由集团公司战略部门牵头，并分别由运营部门提出管控方案，由战略部门提出转型方案，最后由战略部门负责汇总，形成最终方案。如果这个“提出公司的业务转型及管控方案”的系统级目标不经拆分，直接下达到战略部门与运营部门，那么就会导致两个部门无法确定这项工作由谁来牵头，从而导致工作执行中扯皮和推诿，是典型的错误分解方法。
1704189490
1704189491
正确的分解方法应是将“提出公司的业务转型及管控方案”拆分为两个独立的子目标。一个子目标为“牵头完成公司的业务转型及管控方案”，完成标准是“某日期前通过股东的某审批机构审批”，责任部门为战略部；另一个子目标为“提出公司的业务转型方案”，完成标准为“某日期前形成方案，经某审批机构审批后报战略部”，责任部门为运营部。将两个预算目标的完成时间设置为前后相关联的两个时间，以保证运营部完成的转型方案，刚好可以为战略部完成的预算目标提供支撑。这样分解的结果是两个部门明确了在这项工作中的主次关系，在执行中能够相互配合。
1704189492
1704189493
实际上，通过这样的分解，也避免了不同部门、不同岗位之间协作不畅导致的工作脱节或降低工作质量的问题，因为要协作的内容、标准和时间等要素早已经通过标准格式落地为刚性的预算目标了。当然，公司应该大力推进协作文化的形成，此时也可以将预算目标直接下达到战略部，由战略部向运营部提出协作需求，形成协作预算目标“提出公司的业务转型方案”，所有的完成时间、标准、目的等由战略部给出。这是北京农投全面预算管理2.0中一个非常重要的创新。针对预算目标分解过程中产生的协作事项，北京农投还编制了协作事项表。根据预算目标的层级，协作事项表分为公司协作事项表、部门协作事项表和岗位协作事项表。
1704189494
1704189495
预算目标的分解逻辑见图4-4。