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图4-4 预算目标的分解逻辑
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2.预算目标分解的技术手段
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预算目标分解的技术手段：一是根据内部业务状况，通过本量利关系，结合内部标杆进行分解；二是根据企业的资源拥有状况，通过资本市场，以市场标杆进行分解。下面以目标利润为例对上述技术手段做具体说明。
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（1）依据本量利关系分解预算目标。
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企业所关心的利润目标主要通过产品市场实现，因此，产品市场及销售预测也就成为企业规划利润目标、实现经营目标的基本前提。其基本逻辑是：
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在这一逻辑下，预算目标一方面必须关注市场销量和售价，另一方面必须关注企业内部产品成本。目标利润的预算目标可以通过如下过程确定：
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首先，根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，确定目标利润草案。
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其次，以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对目标利润草案进行修正，主要是提出成本（费用）降低率目标。
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最后，在修正的目标利润基础上，通过各分部及管理部门间的协调，最终确定企业集团各部门预算目标。
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例如，某一企业生产经营单一产品，下属三个分部，它们都被定义为成本中心，专司产品生产与协作。总部为了节约成本和统一对外，除拥有管理职能外，还兼着集团公司的材料采购与产品最终销售两大职能。经过总部营销部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有率达到30%为其营销目标。
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第一，根据现在不变的价格，要求其销售额达到5亿元，这一指标比上年度增长了20%。在5亿元的销售情况下，如果按照现时60%的成本率，其可实现的毛利额为2亿元，按照24%的费用率扣除了1.2亿元的各项费用后，目标利润初步定为8000万元。
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第二，根据企业集团现有的15亿元资产总额，按照同行业平均8%的资产收益率（利润总额/总资产），确认公司应完成1.2亿元的利润目标。
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第三，在收入不可能增长的条件下，实现1.2亿元的利润总额只能借助于成本与费用的降低。根据成本费用管理目标，公司要求生产性分部的成本必须在原有基础上降低10%，即成本率由60%降低到54%，借此使毛利额由原来的2亿元提高到2.3亿元。如果公司能够实现成本率的降低目标，则目标利润总额与同行业的差异将由4000万元（12000-8000）变为1000万元[12000-（23000-12000）]。
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第四，为完全实现同行业的平均目标利润，费用总额须从原来的12000万元降低到11000万元，其费用降低率应达到（12000-11000）/12000=8.33%。
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第五，经过协调，集团公司总部与分部按上述测算将最终目标明确下来，即目标销售额5亿元，目标综合成本率54%，目标费用总额1.1亿元。
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（2）依据资本市场价格分解预算目标。
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在集团化企业，企业所关心的利润目标大都建立在子公司的基础上。因此，资本市场所确定的资本价格也就成为总部确定子公司投资回报预算的基本依据。此时，预算目标通常应参照资本市场价格来确定，即总部作为子公司的所有者或投资者要取得投资报酬，它所要求的报酬通常是与投资风险相对应的市场必要投资报酬率。在具体操作中，通常由总部确定统一的投资回报基准，并据以进行目标分解。具体如下：
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首先，根据股东期望收益率，在考虑《公司法》规定的法定分配程序与分配比例要求的各种准备与积累之后，倒挤出税前经营利润基准；董事会依据公司战略、总经理依据市场状况及利润预测，经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。
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其次，将母公司对各子公司的预算目标利润除以各子公司所占用的资产，求得目标资产报酬率（ROA）；或者除以各子公司所占用的净资产，求得目标资本报酬率（ROE）。以此作为统一要求的投资回报基准。
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最后，依据总部对各子公司投资额的大小来分解确定各子公司的预算目标利润。可以根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA确定，也可以根据各子公司占用的净资产额分别乘以ROE确定。
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其中，ROA法更适用于集权管理方式的公司。在这类公司中，子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限。因此，子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责，它事实上是一个利润中心而非投资中心，在分解利润目标时按其所占用的资产而不是资本来考虑。
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ROE法更适用于分权管理方式的公司。在这类公司中，子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排，子公司拥有对外筹资的权限。子公司事实上是真正意义的投资中心。因此，母公司对于公司的利润分解也必然以所投入的资本额来考核其回报，表现在预算目标分解上，即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的资本而不是资产。