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1.预算目标分解的逻辑
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目标分解就是一个将上级下达到本级的目标拆分为两个或两个以上子目标的过程。上级下达到本级的目标，如需分解，则应在本级分解后，将分解后的目标分别下达到下级，如不需要分解，则经由本级直接下达到下级。
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例如，一项系统级目标为“当年实现营业收入10亿元”，目标下达到公司级责任中心之后，公司将目标分解到业务一部与业务二部，其中给业务一部分配6亿元营业收入指标，给业务二部分配4亿元营业收入指标。业务一部接到目标后，将6亿元指标分配到业务员一、业务员二、业务员三，其中给业务员一分配2.5亿元，给业务员二分配2亿元，给业务员三分配1.5亿元。业务二部接到目标后，将4亿元指标分配到业务员四、业务员五、业务员六，其中给业务员四分配1亿元，给业务员五分配2亿元，给业务员六分配1亿元。
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这一过程就是预算目标的分解。当然，这是一个最简单的预算目标分解方式。关于预算目标分解需要特别注意的是，目标分解的要求是拆分出的子目标应是两个或多个有联系但各自独立的子目标，各子目标在预算目标的四个要素（预算事项、目的、完成标准、起止时间等）上应有明显区别，其目的是在考虑自身条件并调动所有资源的前提下，通过最有效的途径和方法采取必要的行动（子目标），最终达成预算目标，既使目标达成变得越来越具有可行性，也使达成目标的责任越来越明确，直至最终落实到人并获取必要的资源支持。
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例如，一项系统级目标为“提出公司的业务转型及管控方案”，该目标下达到北京农投之后，经分析认为该项工作应由集团公司战略部门牵头，并分别由运营部门提出管控方案，由战略部门提出转型方案，最后由战略部门负责汇总，形成最终方案。如果这个“提出公司的业务转型及管控方案”的系统级目标不经拆分，直接下达到战略部门与运营部门，那么就会导致两个部门无法确定这项工作由谁来牵头，从而导致工作执行中扯皮和推诿，是典型的错误分解方法。
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正确的分解方法应是将“提出公司的业务转型及管控方案”拆分为两个独立的子目标。一个子目标为“牵头完成公司的业务转型及管控方案”，完成标准是“某日期前通过股东的某审批机构审批”，责任部门为战略部；另一个子目标为“提出公司的业务转型方案”，完成标准为“某日期前形成方案，经某审批机构审批后报战略部”，责任部门为运营部。将两个预算目标的完成时间设置为前后相关联的两个时间，以保证运营部完成的转型方案，刚好可以为战略部完成的预算目标提供支撑。这样分解的结果是两个部门明确了在这项工作中的主次关系，在执行中能够相互配合。
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实际上，通过这样的分解，也避免了不同部门、不同岗位之间协作不畅导致的工作脱节或降低工作质量的问题，因为要协作的内容、标准和时间等要素早已经通过标准格式落地为刚性的预算目标了。当然，公司应该大力推进协作文化的形成，此时也可以将预算目标直接下达到战略部，由战略部向运营部提出协作需求，形成协作预算目标“提出公司的业务转型方案”，所有的完成时间、标准、目的等由战略部给出。这是北京农投全面预算管理2.0中一个非常重要的创新。针对预算目标分解过程中产生的协作事项，北京农投还编制了协作事项表。根据预算目标的层级，协作事项表分为公司协作事项表、部门协作事项表和岗位协作事项表。
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预算目标的分解逻辑见图4-4。
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图4-4 预算目标的分解逻辑
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2.预算目标分解的技术手段
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预算目标分解的技术手段：一是根据内部业务状况，通过本量利关系，结合内部标杆进行分解；二是根据企业的资源拥有状况，通过资本市场，以市场标杆进行分解。下面以目标利润为例对上述技术手段做具体说明。
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（1）依据本量利关系分解预算目标。
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企业所关心的利润目标主要通过产品市场实现，因此，产品市场及销售预测也就成为企业规划利润目标、实现经营目标的基本前提。其基本逻辑是：
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在这一逻辑下，预算目标一方面必须关注市场销量和售价，另一方面必须关注企业内部产品成本。目标利润的预算目标可以通过如下过程确定：
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首先，根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，确定目标利润草案。
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其次，以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对目标利润草案进行修正，主要是提出成本（费用）降低率目标。
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最后，在修正的目标利润基础上，通过各分部及管理部门间的协调，最终确定企业集团各部门预算目标。
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例如，某一企业生产经营单一产品，下属三个分部，它们都被定义为成本中心，专司产品生产与协作。总部为了节约成本和统一对外，除拥有管理职能外，还兼着集团公司的材料采购与产品最终销售两大职能。经过总部营销部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有率达到30%为其营销目标。
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第一，根据现在不变的价格，要求其销售额达到5亿元，这一指标比上年度增长了20%。在5亿元的销售情况下，如果按照现时60%的成本率，其可实现的毛利额为2亿元，按照24%的费用率扣除了1.2亿元的各项费用后，目标利润初步定为8000万元。
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第二，根据企业集团现有的15亿元资产总额，按照同行业平均8%的资产收益率（利润总额/总资产），确认公司应完成1.2亿元的利润目标。
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第三，在收入不可能增长的条件下，实现1.2亿元的利润总额只能借助于成本与费用的降低。根据成本费用管理目标，公司要求生产性分部的成本必须在原有基础上降低10%，即成本率由60%降低到54%，借此使毛利额由原来的2亿元提高到2.3亿元。如果公司能够实现成本率的降低目标，则目标利润总额与同行业的差异将由4000万元（12000-8000）变为1000万元[12000-（23000-12000）]。
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第四，为完全实现同行业的平均目标利润，费用总额须从原来的12000万元降低到11000万元，其费用降低率应达到（12000-11000）/12000=8.33%。
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