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例如，一项系统级目标为“提出公司的业务转型及管控方案”，该目标下达到北京农投之后，经分析认为该项工作应由集团公司战略部门牵头，并分别由运营部门提出管控方案，由战略部门提出转型方案，最后由战略部门负责汇总，形成最终方案。如果这个“提出公司的业务转型及管控方案”的系统级目标不经拆分，直接下达到战略部门与运营部门，那么就会导致两个部门无法确定这项工作由谁来牵头，从而导致工作执行中扯皮和推诿，是典型的错误分解方法。
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正确的分解方法应是将“提出公司的业务转型及管控方案”拆分为两个独立的子目标。一个子目标为“牵头完成公司的业务转型及管控方案”，完成标准是“某日期前通过股东的某审批机构审批”，责任部门为战略部；另一个子目标为“提出公司的业务转型方案”，完成标准为“某日期前形成方案，经某审批机构审批后报战略部”，责任部门为运营部。将两个预算目标的完成时间设置为前后相关联的两个时间，以保证运营部完成的转型方案，刚好可以为战略部完成的预算目标提供支撑。这样分解的结果是两个部门明确了在这项工作中的主次关系，在执行中能够相互配合。
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实际上，通过这样的分解，也避免了不同部门、不同岗位之间协作不畅导致的工作脱节或降低工作质量的问题，因为要协作的内容、标准和时间等要素早已经通过标准格式落地为刚性的预算目标了。当然，公司应该大力推进协作文化的形成，此时也可以将预算目标直接下达到战略部，由战略部向运营部提出协作需求，形成协作预算目标“提出公司的业务转型方案”，所有的完成时间、标准、目的等由战略部给出。这是北京农投全面预算管理2.0中一个非常重要的创新。针对预算目标分解过程中产生的协作事项，北京农投还编制了协作事项表。根据预算目标的层级，协作事项表分为公司协作事项表、部门协作事项表和岗位协作事项表。
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预算目标的分解逻辑见图4-4。
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图4-4 预算目标的分解逻辑
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2.预算目标分解的技术手段
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预算目标分解的技术手段：一是根据内部业务状况，通过本量利关系，结合内部标杆进行分解；二是根据企业的资源拥有状况，通过资本市场，以市场标杆进行分解。下面以目标利润为例对上述技术手段做具体说明。
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（1）依据本量利关系分解预算目标。
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企业所关心的利润目标主要通过产品市场实现，因此，产品市场及销售预测也就成为企业规划利润目标、实现经营目标的基本前提。其基本逻辑是：
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在这一逻辑下，预算目标一方面必须关注市场销量和售价，另一方面必须关注企业内部产品成本。目标利润的预算目标可以通过如下过程确定：
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首先，根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，确定目标利润草案。
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其次，以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对目标利润草案进行修正，主要是提出成本（费用）降低率目标。
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最后，在修正的目标利润基础上，通过各分部及管理部门间的协调，最终确定企业集团各部门预算目标。
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例如，某一企业生产经营单一产品，下属三个分部，它们都被定义为成本中心，专司产品生产与协作。总部为了节约成本和统一对外，除拥有管理职能外，还兼着集团公司的材料采购与产品最终销售两大职能。经过总部营销部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有率达到30%为其营销目标。
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第一，根据现在不变的价格，要求其销售额达到5亿元，这一指标比上年度增长了20%。在5亿元的销售情况下，如果按照现时60%的成本率，其可实现的毛利额为2亿元，按照24%的费用率扣除了1.2亿元的各项费用后，目标利润初步定为8000万元。
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第二，根据企业集团现有的15亿元资产总额，按照同行业平均8%的资产收益率（利润总额/总资产），确认公司应完成1.2亿元的利润目标。
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第三，在收入不可能增长的条件下，实现1.2亿元的利润总额只能借助于成本与费用的降低。根据成本费用管理目标，公司要求生产性分部的成本必须在原有基础上降低10%，即成本率由60%降低到54%，借此使毛利额由原来的2亿元提高到2.3亿元。如果公司能够实现成本率的降低目标，则目标利润总额与同行业的差异将由4000万元（12000-8000）变为1000万元[12000-（23000-12000）]。
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第四，为完全实现同行业的平均目标利润，费用总额须从原来的12000万元降低到11000万元，其费用降低率应达到（12000-11000）/12000=8.33%。
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第五，经过协调，集团公司总部与分部按上述测算将最终目标明确下来，即目标销售额5亿元，目标综合成本率54%，目标费用总额1.1亿元。
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（2）依据资本市场价格分解预算目标。
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在集团化企业，企业所关心的利润目标大都建立在子公司的基础上。因此，资本市场所确定的资本价格也就成为总部确定子公司投资回报预算的基本依据。此时，预算目标通常应参照资本市场价格来确定，即总部作为子公司的所有者或投资者要取得投资报酬，它所要求的报酬通常是与投资风险相对应的市场必要投资报酬率。在具体操作中，通常由总部确定统一的投资回报基准，并据以进行目标分解。具体如下：
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首先，根据股东期望收益率，在考虑《公司法》规定的法定分配程序与分配比例要求的各种准备与积累之后，倒挤出税前经营利润基准；董事会依据公司战略、总经理依据市场状况及利润预测，经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。