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第一，应分别列示预算责任指标的预算数、实际完成数及其差异。
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第二，应按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析，并写出文字说明。
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第三，应按照不同层次、不同责任中心的责任范围，分别确定预算报告的具体内容。
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应该注意的是，在设计预算报告的内容和格式时，应突出过程与结果并重的原则。比如，月报的反馈重点可以是各相关责任项目的预算执行过程，因此可以着重列示其各时期的累计发生额占预算额的百分比情况，以便于动态地掌握预算的运行状况，更好地服务于预算过程控制职能；而在季度或年度的预算报告中，则着重于如实反映各时期的预算执行结果，以便于考评。
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（2）预算报告的时间安排。
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预算报告的时间安排应该遵循及时性和灵活性的基本原则要求，而且必须考虑成本效益原则。过于频繁的报告尤其是书面报告，可能加大信息成本；而过于后置的报告又必然影响反馈控制作用的及时发挥，使预算执行过程中的问题得不到及时的发现和解决。因此，反馈报告的时间安排本身就具有较大的灵活性，应该根据企业状况和需求而定。预算报告是为企业价值创造服务的，现金相关项目应是预算报告的重中之重。
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预算报告的频度表见表5-2。
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表5-2 预算报告的频度表
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 5.3.2 红绿灯预警控制
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预警是指通过设置并观察各主要预算指标偏离预算目标值的异常程度（波动性）及其变动趋势，对预算运行状况进行监测和预报，促使管理层警觉并采取相应措施的反馈系统。红绿灯预警控制包括主要预算项目红绿灯预警制度和关键业绩指标红绿灯预警制度两个方面。
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主要预算项目红绿灯预警制度是指预算管理委员会和预算管理办公室通过对常规预算报告中各主要预算项目完成情况相对于预算目标值的偏离，给出红绿灯信号，并将标有红绿灯信号的预算报告分别上报其上级单位和反馈给报告责任人，进行预警，以便引起各责任单位及其上级单位的重视，及时发现偏离的原因，提出改进措施。
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主要预算项目红绿灯信号分类表见表5-3。
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表5-3 主要预算项目红绿灯信号分类表
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关键业绩指标预警制度主要是指企业对各部门的关键业绩指标预警，由预算管理委员会主持，预算管理办公室具体负责。预算管理办公室应于每季终了收到关键业绩指标报告后，经过审验，与标杆值进行比较，依据预算业绩风险等级划分标准，确定各部门的业绩风险等级，绘制预算业绩风险预警台历，报请公司预算管理委员会，并向各部门发布预算业绩风险台历。下面以利润中心为例说明关键业绩指标预警制度，具体见表5-4。
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表5-4 某利润中心关键业绩指标预警红绿灯信号分类
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注：D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分比。其中，D1表示净利润，D2表示营业收入，D3表示货款回笼率，D4表示存货周转天数。
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企业通过对分子公司、事业部制定合适的年度预算目标，根据指标完成情况，建立一系列的分析图表和模型。通过比较实际运行曲线与目标运行曲线之间的偏差，定期进行直观的监控和纠偏管理，从而实现对分子公司、事业部经营状况的掌控。
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例如，某公司的预警制度是针对实际运行曲线与目标曲线之间的偏差，设置两大控制线：预警控制线和调整控制线。预警控制线：与目标曲线相差10%；调整控制线：与目标曲线相差20%。在曲线控制中，对分子公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：偶然落到预警控制线之外，应向公司做出说明；连续2次落到预警控制线之外，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续3次落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。对分子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到调整控制线之外的处理：偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续2次落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；连续3次落到调整控制线之外，公司将派出工作组帮助分子公司、事业部进行整改。如果分子公司、事业部目标指标严重偏离实际情况（包括正方向和负方向偏离），由公司做出调整决议。风险控制特别关注下列财务指标：经营现金流量、资产负债率、营运资本规模、关键指标之间变动的协调与平衡性。
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