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图5-10给出了荷兰航空公司的“信号灯管理”制度。在荷兰航空公司的内部报告中，用红绿灯表示关键指标的实际表现相对于标杆的背离是否需要干预，如黄灯表示进入子公司干预区域，红灯表示进入总公司干预区域。
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图5-10 荷兰航空公司的“信号灯管理”
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在“信号灯管理”制度中，内部管理报告在反映所有关键因素实际情况的基础上，突出绩效背离目标的范围程度。如果关键绩效指标处于容许范围，则不需报告额外信息。如任何一项关键绩效指标超出此范围，公司则要求负责该指标的管理者报告额外信息，分析背离的原因，并陈述更正性行动。通过这种方式，可以使管理者关注关键绩效指标的背离情况，让管理者马上知道需要关注公司哪个方面，如果需要知道更详细的信息，他可以查阅详细报告。“信号灯管理”制度提高了管理的效率和效力，经营中出现的问题能迅速引起注意，引发快速分析和行动，避免在不急迫的问题上花费过多时间。荷兰航空公司的CEO可以在只有一页的总结中轻易阅读公司的整体绩效和个别下属企业的关键指标。因为使用了红绿灯标记，CEO可以马上知道他需要关注公司哪些方面。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 5.3.3 预算例会
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预算例会作为预算报告体系的重要环节，是预算反馈控制实施的载体。实务中，为了保证预算目标的顺利实现，各级预算单位常常采用预算例会制度，以便及时发现预算执行过程中的问题，提出改进措施。
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常见的例会可分为周会、月会、季会三级，三级例会的主要内容均会向下传达至最基层，向上进行汇总分析，提交给预算工作组织。除此之外，有些企业还设置了日会和年会。日会可设置为相关部门及成员的碰头会，是一种最及时的口头反馈方式；年会则应设置为全员参加的年终总结及下年动员会，是一种涉及面最广的战略性反馈方式。
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《华润》杂志在2006年第5期刊登了华润电力控股预算周例会制度的案例。华润电力控股有限公司是华润集团下的一个子公司。该公司实行了预算周例会制度。每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。会议程序十分简单，各部门经理按会议发言顺序直奔主题，陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其他部门配合支持，哪些工作需要公司给予资源支持等。部门经理发言后由公司高管进行点评，评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。会后形成会议纪要，主持人会签后，周一下发各部门执行，每周五上午前由行政部督查并通报。
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周例会在该公司形成了“两不、三无、四有、一少一高”：开会不需通知，每周五下午雷打不动，发言不需点将，发言顺序一次明确就固定下来；会上无废话，无推诿扯皮，无邀功摆功；会后有检查，有落实，有通报，有考核；会议时间越来越少，效率越来越高。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 5.4 预算控制与资金控制
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在企业中，资金这一资源有其特殊性，特殊在短期内不能重复使用，也没有伸缩性，所以对现金资源的控制尤为重要。
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—the author’s words—
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“现金为王”，现金流几乎与企业的所有部门、所有业务相关，非常分散甚至零星，但若因此而分散甚至忽略对它的监控，就有可能导致“血栓”甚至“血液枯竭”。另一方面，现金流量又对企业业务各环节、各部门具有很强的约束力，加强了对现金流量的预算管理，实际上亦严格了对全面预算的监控。因此，细化和落实现金流量预算是预算执行控制的关键。
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在成功施行现金流量预算管理的企业实务中，下面几点是值得重视的：
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（1）应该编制滚动性现金流量预算。根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。
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（2）必须坚持收支两条线：只有坚持收支两条线，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用。如果各单位可以截留和坐支现金，企业编制的现金收支预算基本上形同虚设。
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（3）提倡实行“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度。为了加大对现金流量和费用的日常控制，合理控制现金流向和流量，可以实行“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，即按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，通过现金流量实施控制，做到现金流到哪里就控制到哪里，决不走偏。
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现金流量监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要件：本期预算额度、累计已使用（完成）额度、本次收付款额、原因及对象、相应授权人的审批等。某公司的业务现金支付监控卡及费用监控卡如图5-11和图5-12所示。
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图5-11 某公司的业务现金支付监控卡
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