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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187789]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.3.2 预算管理过程本身的考核问题
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在预算管理工作开展初期，为了严肃预算管理工作，可以将其管理过程本身的一些情况纳入考核范围。
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比如某公司预算管理工作的考核办法为：①对预算编制的考核。第一，编制及时性考核。如不能按时报出预算，每误一天扣责任部门3分，或扣奖金100元。第二，编报准确性考核。预算数与实际执行数误差在10%以内，每份预算加5分，否则扣10～20分。②对预算执行的考核。对管理费用中办公费、业务招待费、用车费按节约与超支进行全额奖惩，对其他管理费用按15%～30%比率进行奖惩。③对预算调整的考核。对不按规定程序调整预算，每笔扣500元。④对预算执行情况分析的考核。预算分析附分析说明，加分；提出有效的改进建议，加分。
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在预算考评中人们常遇到的一个问题是，如何将预算考评结果与奖励机制对接？奖励预算业绩的标准到底是什么？是预算差异（实际完成数-预算目标数）越小越好，还是有利的预算差异（实际利润完成数-预算利润目标数）越大越好？
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很多人认为超额完成预算越多说明业绩越好，实际上这里存在两个负面因素：
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（1）预算目标是依据战略规划，按照战略进程确定的，一个年度超额完成预算过多有可能会影响以后年度的战略推进。例如，过度的规模扩张可能会造成企业资源紧张，现金拮据；过度追求收益率的提高可能会使管理者行为短期化，放弃研发、广告等具有长期收益潜力的支出等。这些都会给企业未来年度的战略执行带来负面影响。
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（2）超额完成预算多的另一个可能是预算编制不够准确，预算单位可能在预算编制中留下了较大的“预算余宽”，因此，鼓励超额完成预算的另一负面影响是刺激“预算余宽”行为。还有一些人认为应该用预算的接近程度来评价业绩，但预算永远无法准确地预测到环境所有的变化，固守预算目标又明显地会抑制业绩的持续改进，预算单位有可能会由于担心过多的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步提高绩效的机会。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.4 预算行为及其校正
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当所有权与经营权分离后，管理者与代理人之间就形成了矛盾统一体中的两个方面。由于他们的诉求永远不会完全一致，自然就永远不能完全统一。但正是这种矛盾斗争推动了奖惩制度的不断变化和发展。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.4.1 预算宽余与业绩宽余
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所谓预算行为问题，是指在预算管理中由于个人目标与组织目标不一致而引起的预算控制与激励功能的失灵现象。通过总结上文提出的问题所带来的负面影响，将预算行为问题归纳为以下两种。
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1.预算宽余
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预算宽余是指下级在参与制定预算时，隐匿真实信息，提供保守性的、能使未来经营业绩看起来更佳的预算数据，即下级在制定预算中留有余地的行为。一项对《财富》杂志评选的生产日用消费品的250强公司的调查中，研究人员分析了其中低层管理者在公司实施以预算为基础的业绩评价和薪酬计划前后的预算行为，结果发现实施了以预算为基础的薪酬计划后，管理者尤其是较低层次的管理者，其预算宽余行为显著增加。这种状况对企业有两方面的负面影响：一是预算的规划与协调功能被破坏。预算在协调和规划企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用，但如果各部门隐匿预算或上报不真实的做法及完成时间，或者，上级管理者在经历这种不信任后认定下级会留有余地，不加分析地对所有下级上报的计划都“砍上一刀”，预算的协调与规划功能将被削弱。二是企业诚信文化被破坏。一旦管理者认为他们能够通过说谎、隐匿真实信息在“预算游戏”中获胜，他们很容易将这种不诚实的行为带到整个组织的管理系统中，甚至带到与外部利益相关者的合作关系中。
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当然，企业的高层管理者通常不会完全被动地接受代理人的预算宽余行为，他们知道代理人肯定会“留一手”，但不知留在何处，因而常常通过提出更高的目标来让代理人“砍价”。这样，预算编制过程就演变成了一个费时耗力的“讨价还价”游戏。
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2.业绩宽余
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为了减少预算宽余行为，降低预算考评对以后年度战略执行的影响，一些企业修正了上述以预算为基础的薪酬计划，规定了受奖励的实际业绩的相关范围，确定预算目标的最低和最高值，最高和最低目标之间的区域是对预算业绩的奖励区域。正如图6-2所示，通常在预算目标的80%至120%的区间内。当预算责任人实际业绩低于受奖区间的下限，只得到固定的基本收入；实际业绩在受奖区间内，奖金额按照一定比例随实际业绩的增加而增加；当实际业绩超过受奖区间的上限时，奖金数额封顶而不再增加。
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