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我去了这位朋友的办公室，在一间商住两用的大楼内。本来朋友要请教我成本控制的问题，后来我发现，他的成本控制得太好了，我无从教起。
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我们开始讨论：小树如何能在没老之前先长大？
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这是很多创业期的小企业都会遇到的问题。像人一样，小树长大的唯一办法是要有一个快速的成长发育的青春期。这段时间内，要的不是循规蹈矩的成本控制，或者公司治理的烦琐制度，而是需要创造性的思维能力和做事方式，要的是一种创新精神。这种近乎叛逆的创新精神会帮助企业挖掘到真正的客户，和客户的真正需要。
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在大企业里，一般是下级员工在负责日常的常规业务，中级管理人员在思考和研究对常规业务的不断改进，只有高层管理人员在花大部分时间思考如何创新，如何开拓新的业务。在大企业里，等级和秩序很重要，没有它们，就没办法生存。而在小企业里，每个人都有机会也应该去思考创新。也许，从控制的角度来说，会有些乱，但是没有混乱，就没办法创新。行为必须有疆界，但是，思想是自由的，应该没有疆界。
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于是我们邀请了所有员工一起讨论。我提起我最喜欢的一个充满商业智慧的故事，就是田忌赛马。身体残疾的孙膑帮助田忌与王爷赛马，田忌的马再好也比不过王爷的马，本来是一点胜算也不可能有的。但是孙膑教田忌创造性地把马分类，用自己的下等马和对方的上等马比赛，用自己的上等马和对方的中等马比赛，用自己的中等马和对方的下等马比赛，这样就可以在三局两胜的竞争中获得最终的胜利。孙膑的智慧是在一片混沌中冷静地寻找或者创造正确的、可以打败的对手。
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如果你的对手找对了的话，你肯定赢，而且会赢得很轻松。转移战场，改换对手，抛开展会这种形式，我们突然发现还有很多办法可以帮助客户达到想要的目的了。企业小的最大好处是反应灵活，机动性强。这是小树有可能在变老之前长大的有利条件。
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财务是个“真实的谎言” 视执行成本如胆固醇
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毛泽东说过，路线决定以后，起决定作用的是干部因素。战略制定后，接下来的关键是执行问题。执行成本也叫执行费用，包括日常的所有费用支出，如研发费用、销售行政费用、人工费用，以及坏账的预提、固定资产的折旧和摊销。
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管理执行成本不仅是财务的任务，更是所有干部的任务。而要管理好执行成本，首先要分出好中差、左中右来，弄清楚哪些是好的执行成本，哪些是不好的执行成本。
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这就像人体内的胆固醇一样，标准的胆固醇让你健康、有活力，超标的胆固醇阻塞你的血管，影响你的健康和生存。好的执行成本能使业务更强大，带来更高的投资回报；不好的执行成本不仅损害利润，而且使企业丧失很多好的商业机会。比如企业内部不必要的官僚体制，就像人体的过剩的脂肪，既消耗营养又增加负担。人体增加几公斤不难，但是要减少几公斤却相当不容易。
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当然，对于公司的一些自然开销来说，当你在这里削减这种支出的时候，它一定会在其他某个地方扩大激增，如同地毯下有一条蛇，无论你怎么弄都无法使地毯整平，压下这边，那边又会鼓起来。
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如何管理好执行成本呢？我的一个“大概齐”的原则是在收入增加的时候，注意费用不要同速增加；而在收入减少的时候，费用至少要同速减少。
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财务是个“真实的谎言” 成本中心
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我小时候学写作文，我的语文老师姓方，据说是安徽桐城派方家的后裔。方老师在生活上是个很节俭的人，对作文也持同样的要求，最看不惯别人浪费字。他教给我们一种写作方法——剪除法。
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写作的剪除法
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先把一篇文章的第一段删掉，看看文章的意思有没有受伤害，如果没有，就坚决删掉；如果有的话，保留第一段，但是把第一段的第一句删掉试试，如果此时第一段的意思不受影响，就坚决删掉第一句；如果受了影响，就保留第一句。然后再从第一句的第一个词开始，试着删除。依此类推，用这种方法尝试后面的每一个词、每一个句子和每一个段落。这样梳理下来，准保文章的赘肉去了大半。
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这种办法也可以移用到企业的费用管理上。
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在企业内部，人们常爱把一些部门称为“利润中心”，另一些部门称为“成本中心”。不过，实际上企业内部不能产生任何利润，所有部门都是“成本中心”。只有外部的客户能够带来利润，是真正的“利润中心”。
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我曾经负责过人力资源管理。可以利用这种简单的办法判断一个岗位是否一定有存在的必要。如果一个岗位空出来的话，比如员工退休、辞职或者其他什么原因不干了，不要急着填补，等上几个月就可以看出这一岗位的价值到底在哪里，到底需不需要。推而广之，用这种办法也可以判断一个“成本中心”是否有存在的必要。
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有时，与其艰难地控制细节成本，反倒不如索性减掉整个“成本中心”。
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