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成本的最大一块27元（30%）竟来自为了治疗没有购买保险的那一部分病人而要分担的成本。一些国家比如德国因为移民的原因，国家医疗保险入不敷出，根源与此相同。我的土耳其同事抱怨说，在土耳其有近一半的私营业主不缴税，使得他们这些纳了税的人要承担的社会保险的负担越来越重，太不公平了。
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抽丝剥茧地对成本进行分析,会发现很多意想不到的结果。比如，机械制造业的成本更多来自钢材而不是人工；生产水泥企业的成本更多来自物流而不是原料；奢侈品更多来自渠道而不是质量，等等。
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财务是个“真实的谎言” 谷子和市场费用
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西方有一个比喻，说是市场工作就是撒下谷子吸引鸭子过来，而销售不过是端着猎枪去打坐着不动的鸭子。如果鸭子不是乖乖地坐着等着被打，就表示市场的工作还没有做好。市场的工作是使客户需要你的产品，而销售是与特定的客户成交。
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几乎所有人都明白撒下的谷子至少有一半没有吸引到任何鸭子，但是没有人知道是哪一半，因此，只能继续撒更多的谷子。如何有效地利用有限的资源，达到市场宣传的效果，而不是一味地靠广告狂轰滥炸，是对市场部的挑战。
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做市场的第一步是找到目标客户，就是把消费者分类，从中筛选出你需要的客户。然后，研究目标客户的消费习惯，以便对症下药。比如，在美国超市里，啤酒会摆放在婴儿的尿布旁边，因为市场研究人员发现年轻的父亲往往是超市里尿布的采购者。
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我在哈根达斯公司的时候，管理层曾经为这种昂贵的冰激凌销量不佳伤透脑筋。市场部熟练地使用起促销的法宝，买一送一变相降价。超市内彩旗飘飘，很是热闹了一场。结果真是立竿见影，销量直线上升。但是到月底一算账，利润没有任何改善。促销活动结束后，销量如橡皮筋一样完全弹性恢复，新增的客户只是对价格感兴趣，而这些客户并不是我们定位的目标客户群。后来，市场部采用了另一种办法，在高级写字楼内进行免费品尝，而且给的量很少，品牌的认知度开始明显提高。这种办法也暗合了经济学上的边际效用递减原理，即吃第一口的时候，感觉滋味是最好的。
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加入沃尔沃公司以后，我参加过很多次的国际设备展览。在展会上，你会发现中外厂商市场宣传角度有很大不同。一般中国厂商宣扬的总是获得的奖章荣誉，产品的合格证书、质量认证，还有国家或地方领导人的题字和参观照片，另外就是伴随激昂音乐的车间生产场景，轰轰烈烈。产品宣传下意识地变成了政治宣传。而西方的厂商，宣扬的总是机器的性能，客户的反馈，更多的是产品在各种艰苦的作业环境下的实际应用，至于自己的领导人是谁，谁来参观过，库存有多么庞大，一概不重要，因为客户不会因为这些原因而购买你的产品的。
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财务是个“真实的谎言” 目标成本
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利润=售价－成本
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对于大多数日本制造业来说：利润=售价-成本。成本越低，利润就会越高。日本企业更注重于目标成本的控制,这种核算方法需要首先决定特定产品的功能、市场要求的质量水平和市场的支付意愿，然后决定产品成本。
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佳能公司在开发自己的微型复印机时，就是按照成本分摊的方式进行，先确定市场售价，再决定开发和生产的成本。
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宜家公司在设计它著名的马克杯时也学会了这种方法。它的水杯在设计初就定价为3元，然后开始设计，研究材料，寻找工厂，甚至上釉用的颜料也将成本精打细算在里面，因此颜色的选择并不多。为了节省运费和库存空间，杯子的底部专门设计成可以摞在一起的形状。这种马克杯一度成了宜家的畅销产品。
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日本的管理者认为，在规模化的制造业里，“真正的成本可能只有梅子核一样小，把成本膨胀成一个大橘子等于在吃掉所有的利润。”
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比如一辆轿车，可以卖到2000美元以下。拉丹·塔塔是印度塔塔公司总裁，他说他看到印度穷人全家贴在一辆机动车上，父亲骑车，小孩站在前面，母亲坐在后面，怀里还抱个婴儿，就想制造一辆穷人买得起的轿车。
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2008年，拉丹·塔塔实现了这一梦想。塔塔公司的Nano车终于在印度上市了，该车售价10万卢比，约合1984美元，是当今“世界上最便宜的轿车”。
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Nano车的成本控制达到极致。它只有一个雨刮器，没有电动车窗，没有自动座位调整等一般舒适性设施，座位由塑料和织布材质做成，发动机是双缸0.6升排量，配四速手动变速箱，没有空调系统，没有音响，没有内胎，在标准版中没有安全气囊和防抱死刹车系统。如果你到过印度，在孟买街头与牛车一起同行过，你会发现这种车完全适应印度的实际路况。因此，刚一推出，便受到印度消费者的狂热欢迎。要想提早买到一辆全新的Nano，甚至需要抽签来决定。
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财务是个“真实的谎言” 标准成本
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售价=成本+利润
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