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如今虽然企业仍对股东负有责任，游戏已经发生了改变。越来越多的企业正采取一种稳健的做法——意识到它们需要使用内容来支持一种越来越吸引人的客户体验。许多企业正迅速意识到它们不再有选择。你的决定如果只取决于无止境地追求利益最大化而忽视客户及其体验，你注定无法获得最大化的成功。想要真正让你的股东印象深刻吗？下面就把方法介绍给你。
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评估新客户体验
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企业常常对实际的客户体验毫无头绪，更不用说建立一种情感共鸣的体验了。你的内容是客户最初决定和你做生意的主要理由之一，它是你提供价值的实用性。但是，是什么使得你的客户再次上门呢？是什么建立了一种持久共鸣的体验呢？让我们看一个独特的例子。
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出租车提供最基本的内容。事实上，自17世纪以来，出租车体验本身没有发生多少变化。当时车夫用马拉四轮车，或称作“出租马车”，将行人带到目的地。你不需要学习如何招呼一辆出租车，因为它在过去300多年中就是这样的：当你看见一辆出租车（通常是黄色的），就挥手，车会停下，你告诉司机去哪儿，车把你从A点送到B点。这是简单有效的内容，通常不会发生别的什么变化。但是2009年，两个连续创业者加勒特·坎普和特拉维斯·卡兰尼克提出了一个改变行业的想法。
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坎普和卡兰尼克建立了优步——这个公司基于一个划时代的想法，而且简单得不能再简单了：在手机上安装一个应用，你预约一辆车，过一会儿一辆黑色的林肯城市或SUV就会来载你。这和之前描述的出租车模型很相似，你告诉司机你想去哪，然后司机载你去。“现金”交易发生在幕后。你的信用卡自动付费，而且你不用给司机付小费。这是无缝的，为客户创造出了一种更舒适的体验——一种能够产生共鸣的体验。优步的迅速发展直接源于创造了一种掺杂情感的体验，这种体验是人们愿意谈及的。
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让我们从运作的角度从幕后看一下优步。坎普和卡兰尼克意识到在世界各地的城市中，这些小型私人轿车在任何时间都在办公楼、酒店和公寓外闲荡，只是为了等待乘客。他们天才般的点子，就是为想从A点到B点的人建立联系这些车的方式。他们通过给每位司机的手机安装一个应用，让应用来自动处理每位客户的需要，确认最近的司机，并允许司机接受或拒绝载客。（如果拒绝，这一请求会转到下一个最近的司机。以此类推。）这主意太棒了！
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在克莱顿·克里斯滕森的经典著作《创新者的窘境》中，他创造出“颠覆性技术”一词，来描述产品或服务的创新（即企业提供的内容）极大地改变了市场使用这些产品或服务的方式这一现象。优步已经颠覆了出租车行业。现有产业对优步的迅速崛起毫无预料，并且为优步对整个行业带来的巨大威胁毫无准备。由于威胁如此严峻，优步在其进入的几乎每个城市都面对了许多监管反对。虽然，优步坚持前行并取得了令人难以置信的动力，但是我偏离了主题。下面让我们回到关于内容的讨论。
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就优步提供的出租车服务而言，是什么产生了真正的改变？除了让客户使用移动应用来“叫车”，企业提供的内容几乎不变。一辆车依然把客户从A点送到B点，没有会飞的汽车，没有瞬间转移的设备——优步并没有极大地改变内容，优步只是改变了客户体验。现在能在30多个国家和90多个城市中看到优步，而且这一数字正在快速增加。
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主要的经验是：不管你在哪个行业，你都不需要创造颠覆。如果你想要在我们的新（疯狂联系的）世界里拥有竞争优势，你可能不需要改变你的内容，但你确实需要改变体验。你开始发现为什么角色和社群对这个等式如此重要了吗？
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高度关注内容——一个常见陷阱
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在对完美的不懈追求中，许多企业没能建立常青关系就是因为它们过于关注内容。让我们就在此时此刻面对一个冷酷的事实。如果你在做生意而且到目前为止都很成功，那么你提供的产品和服务很可能早已经达到并超出客户的期望。恭喜你！
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现在问问你自己，你知道多少企业没有提供令人满意的内容？如果你的内容没有达到标准，你就不能期望在行业里太久。不管你提供什么，都必须是最好的。如果你已经做到这一点了，那很可能已经非常好了。你不觉得你花时间确保你的客户体验优于竞争者是更有意义的吗？你不觉得专注于阐述企业角色和在客户间建立社群也是更有意义的吗？
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了解你所处的行业
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西奥多·莱维特在其1960年为《哈佛商业评论》而写的题为“营销近视症”这篇经典文章中指出，许多行业的衰落在本质上是因为受到误导，关注他们所做的核心交付，而非他们为谁而做。他们只关注内容，把其他的都留给客户。莱维特的主要例子是铁路业——几年前的繁荣产业——发现其因汽车的出现而产生的颠覆而处在巨大麻烦中。莱维特认为铁路业的衰落是因为行业主管认为他们处于铁路业——也就是说他们仅仅关注提供的内容。莱维特认为他们忽视了其实际处于交通业的事实。
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2004年，《哈佛商业评论》指出营销近视症是过去五十年中最具影响力的想法。但这并不意味每个人都意识到了——或者也许更恰当地说，不是每个人都读到了这个想法。就像彼得·德鲁克的很多想法都被当今的管理者们忽视（虽然他们的书架上满是他的著作），莱维特的观点也有此遭遇。然而在过去几年中，企业中有一种显著增长的趋势，他们正试图理解客户忠诚度、客户体验和以客户为中心地关注如何改进企业运营。
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这就是说，我们要小心。不可将全部的战略愿景全部转移到客户上，让我们的内容孤立无援。（钟摆在相反方向摆动得太远，就可能造成灾难性的后果。）这就是我为什么把内容定位为3 C概念中的第三个。它既代表你需要做什么，也代表你应该如何做。
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真实经验：比你提供的核心产品或服务更重要的是了解你实际所处的行业。因为你正在读这本书，你很有可能在营销业（如果你涉足多领域的话，至少会兼职做营销）——这就意味着你有机会继续创造一种客户体验来支持你的内容。大多数餐厅，不管老板有没有意识到这一点，其实都属于“体验”行业而非“食品”行业。大多数靴子企业都属于“时尚”行业，而非“鞋类”行业。
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此外，有时你需要在定义你所处的行业时敏捷灵活，能够改变方向。随着数字科技的发展带来的颠覆，柯达意识到自己不再处于电影业甚至是照相业，如果公司想生存下去（并发展壮大），它需要将自己定位在捕捉和保留记忆的行业。我希望这对你有意义。不要把你的内容和你真正处于的行业混淆。
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将注意力集中在为何做这件事上
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这里有一个关于内容的简单真相：在当今世界，为什么做比做什么更重要。西蒙·斯涅克是正确的。我们需要从为什么开始，但是仅仅确认为什么是远远不够的。我们需要更进几步。
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很多人对此感到惊讶，这很大程度上是因为从前人们普遍认为“做什么”是最重要的（而“为什么做”看起来是一个遥远而且明显的次要考量）。1908年亨利·福特引进的T型车，主要与做什么有关。T型车在当时是新的！左手边有一个方向盘，发动机和变速器是封闭的，四个汽缸铸成固体块，悬挂系统使用两个半椭圆弹簧。这种车方便驾驶，而且价格低廉，这是人人都能买得起的车。这就是做什么。（顺便说一下，当福特也关注“为什么做”时，他的帝国腾飞了。福特不属于汽车业，它属于个人独立和自由行业。但是这是另一码事了。）
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如今，价值、联系和感受显然已经成为比内容本身更重要的因素。客户想要的不仅仅是内容。他们想要一种和你的企业产生共鸣、让他们感觉不错的情感体验。他们不仅想要内在需求得到满足，还希望超过他们的预期。他们想要解决方案和一个更好的成果。这是价值的真正意义。价值一词常常受到误解，价值是当客户和你做生意时，他们所感受到的结果或成果。确实如此。但是不仅如此，价值是他们在过程中的感受。这一重大变化已经改变，而且正在持续改变现如今商业的特点。
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了解何时内容越多越好——何时不好
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让我们谈一谈另一个和内容有关的谬误——给予更多的内容能为客户体验增加价值。此外，你可能认为你给予的越多，你的客户就越高兴，他们就更可能和你继续做生意。让我告诉你，这是一个常见的错误概念。不仅如此，一旦实施这一概念，将造成严重的适得其反的后果。我见过这种情况发生了很多次。有关企业内容的关键细节之一是确定什么时候少即是多，什么时候多才是真正的多——而且知道如何区分这两者。
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