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但是这些卡也起到了一点作用。积分卡是最常见的客户忠诚度计划类型。我们赚取积分并将其兑现为奖励（可能是免费赠品，折扣或其他东西）。当我们记得兑现积分的时候，我们对得到的东西感到兴奋。获得免费航班或折扣租车永远都是一个意外收获。这可能会让我们当时觉得不错，但这对顾客的忠诚意味着什么呢？不幸的是，这根本意味不了什么。
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思考这个例子：“受欢迎的”（可能命名有点误导性）加拿大航空里程策略是一个联合忠诚策略，其中一张卡可以用来在全国各地数百个不同的公司收集积分（或里程）。这些积分可以兑现多种礼品券、旅游奖励或家庭用品等等。这一策略旨在提高客户忠诚度。不可否认，这是一个极其成功的奖励策略。（母公司LoyaltyOne Inc.——年收入近10亿加元）有三分之二的加拿大家庭属于航空里程策略。但是这有效吗？它是否对建立关于一个特定品牌忠诚度——那种我们正在寻找的能够建立常青关系的忠诚度有帮助？当然不！
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把积分作为忠诚度的最终驱动因素还存在另一个问题：你的客户会很快确定价值，这有时弊大于利。其中一个例子是达美航空的飞凡里程策略。Flyertalk.com是世界上最大的网上常飞旅客社群之一，拥有超过五十万名会员。由于他们认为达美航空的飞凡里程策略价值太低，成员们将其更名为“空中比索”。每次有人提起达美的奖励策略时，一些成员会插话，以提醒他们使用正确的“术语”：“空中比索”。而且几乎每一次，其他几个成员都会讨论这些积分的实际价值有多低。
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说实话，基于一张简单卡片的所有忠诚度计划都会影响购买行为，但它们很可能不会建立哪怕一点点的常青忠诚度。每次我给自己的车加油，刷我的航空里程卡，就得到几个积分。不知不觉间，我就拥有了几千积分，我可以兑换家得宝（Home Depot）礼券、新手表，或者搅拌机。但我不相信这与建立对任何特定品牌“忠诚”的目的有任何关联，至少对我来说就不是这样。这当然没有让我感觉对另一个品牌更偏爱或更感兴趣。这一切没有让我觉得自己和这些企业之间建立起了一种关系。
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如果我们可以说，增加忠诚度的目的，是让你的客户只与你做生意而避免和别人——主要是你的竞争对手做生意的理由，那么我们最好确定我们正在发展一个超越交易的关系，一个更有意义、更有影响力、更亲密的关系。 这不仅仅是将积分卡塞入我们客户的（已经满满的）钱包中。顺便说一下，我们已经看到更多的这些卡转到移动设备上，虽然这是迈向正确方向的一步，但是主要问题，忠诚项目的实施，依然是一个难题。
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让我们面对它。忠诚度计划已经声名狼藉，大多数的批评是有根据的。为什么？因为它们大多不奏效。客户不会因里程、头等舱而对任何航空公司忠诚，也不因奖励积分而对某家连锁酒店忠诚。当然，我喜欢文华东方酒店集团（Mandarin Oriental Hotel Group），但这并不意味着我不愿意在别的酒店入住，比如说，罗得岛州的普罗维登斯就没有文华东方酒店。（顺便说一下……其实在普罗维登斯根本没有很多酒店可选。）通常，我会选择排行第二的那家或评论最好的酒店。
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那么我们为什么如此在意建立客户忠诚度这种东西呢？好吧，对于刚起步的企业来说，忠诚的客户往往购买更多东西，购买得更频繁，照顾他们的成本通常更低，他们也比新客户能带来的利润更多。那么，试图建立客户忠诚度有意义吗？当然有意义。而一个“忠诚度计划”能帮助你这么做吗？当然！但是前提是你做得对。
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向星巴克学习
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你会频繁收到来自星巴克的邮件吗？你知道下午2点以后有免费的大杯拿铁咖啡，或这周浓缩咖啡可以免费续杯吗？好吧，恭喜你，你可能是星巴克不太忠诚的客户之一。为什么星巴克花在像你这样的人身上的时间比其最忠诚的客户多得多呢？它的这种营销手段使得大多数忠诚度“专家”百思不得其解。2013年春，星巴克分析主管Joe LACugna在芝加哥的大数据零售论坛指出，星巴克已经从600多万忠诚的客户那里收集了太多的数据，公司得出一个有趣的结论：更好的做法是关注最“陌生”的客户，少花时间担心最“熟悉”的客户。当世界各地的博主和客户服务专家听到他的结论时，他们绝对抓狂了。
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但是当你思考一下，这就显得合情合理——其实星巴克不应需要那么多的数据来得到这一结论。不论如何，星巴克都不用担心那些咖啡的坚定拥护者；它对于把经常光顾的人转变成忠诚客户更感兴趣——或者最起码是更能营利的客户。这种方法在于关注低价值客户并把他们转为高价值客户。这才是你应该做的事。
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我为客户提供咨询时，会仔细查看他们客户忠诚度计划数据，以找出其最佳机遇在哪，以及如何进一步将其客户分组，以提高客户价值。朋友们，这是成功的客户忠诚度计划的关键因素之一。当然，这些策略旨在奖励、补贴那些最忠诚客户的购买习惯，但是终极目标应该是丰富不同客户群和提高整个企业的营利性。
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那么星巴克是怎么做的呢？非常简单，星巴克使用其数据，根据像总花费或总访问这样的分类，将客户分组。接着星巴克把这些客户纳入其特有的营销策略中，以增加这些客户对品牌的花销和与品牌互动的频率。LaCugna和他的团队认为，他们无须奖励最忠诚的客户，因为这些客户将会基于他们的购买习惯得到奖励（还记得我去肉店之后获赠的大杯美式咖啡吗？那是我买了9杯同样的咖啡后期望得到的免费赠品）。
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虽然星巴克的忠诚度计划绝大部分都很正确，但是我认为至少有一点他们做错了，它本可以被做得更好——不管一个客户怎样忠诚，总需要有人在那个客户面前搭一副梯子，好让客户爬上去。当你把这副梯子直接放在某人面前时，通常他们就会有抑制不住的、想爬上去的冲动。虽然星巴克有机会利用其数据来增加那些不太忠诚的客户的购买力度和忠诚度，但同时星巴克还有机会（我可以说巨大的机会）使其最忠诚的客户达到一种更高的参与程度，可是，星巴克正在忽视这些顾客，更不幸的是星巴克正在把他们（包括我）视为理所当然——这同样是我们疯狂迷恋“新客户”文化的另一种体现。
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不要认为我正在讨论大多数人们此时在谈论的话题：他们批评“星巴克的长期客户将会为此感到沮丧；星巴克其实没有接到尽可能多的交易！”这其实不是重点。星巴克是正确的。事实上星巴克最忠诚的客户并不关心用优惠券或折扣的那种促销，有更好的方法来使他们的体验更上一层。在回顾几个“客户忠诚度”的定义后，我将告诉你这个更好的方法是什么。
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重新定义客户忠诚度
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在我们展开论述其他话题之前，我想强调，正确理解“客户忠诚度”这一术语至关重要，事实上客户忠诚度已经被大多数人误解。我信任的iMac字典将忠诚度定义为“对个人或机构的不断支持和效忠”。在谷歌上搜索“什么是客户忠诚度？”你将得到不同的回复，包括：
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·客户忠诚度就是让客户买，频繁地购买。
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·客户忠诚度是指客户做出承诺，对一个特定品牌效忠。
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这些定义很接近，但是它们不是客户忠诚度的全部。这是我认为正确的定义：
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客户忠诚度是由一家企业与客户基于持续的积极体验互动而累积、建立起来的关系。这种积极体验从客户忠诚度出发，因此不仅可以满足客户的基本需求，还能满足客户更深层的、情感方面的、非实体化的需求。这种关系通过传递产品、服务和信息为客户提供了一种更加珍贵的价值。
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看到了我的定义吗？其实就是3 C框架。为了培育客户忠诚度，我们需要停止把企业战略中各种不同层面——如客户获得和客户保留——视为独立的功能。并且要理解，当以一种更加周到的方式运用3 C框架来创造连贯的客户体验时，客户忠诚度自然会到达最高水平。此外，客户忠诚度产生在实际交易前、交易中和交易后。当以这种方式看待的时候，显然，忠诚度计划的目的是帮助我们更好地理解我们的客户，并针对不同群组的客户，量身定制特定的营销信息。
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对很多企业来讲，客户忠诚度有点像一种“空头支票”一样的交易。他们说，“当然，这是个好主意，但是它真的存在吗？客户真的对与和他们光顾的企业建立长期关系感兴趣吗？”答案是一个响亮的“是的”！我已经帮助餐厅、酒店、水暖工、高尔夫俱乐部和汽车修理场建立起了真正的、以情感驱动的客户忠诚度。为此，你需要采用3 C框架，而远远不止是使用简单的积分卡。
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建立（或改进）你的客户忠诚度计划
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既然我们都认为忠诚度计划——至少是它们过去的设计方式——早已过时了，那么是时候为你建立一个新型忠诚度计划了。在本章的后半部分，我将解释如何构建一个奏效的奖励策略，以及如何从战略和战术层面思考你的“最佳客户”。首先要意识到：建立忠诚度计划的过程比获取完美的结果更加重要。社群因将不同的组织结合到一处得以建立，而客户忠诚度计划也是如此。通过建立有效体系来捕捉和奖励客户忠诚度，你的企业也将因下面几点而获利：
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·为最具价值的客户改善客户体验。
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