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第六步：不断给你的客户惊喜
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一个基于奖励，甚至是忠诚度等级的客户忠诚度计划的问题在于，策略将会很快停滞不前，大多数忠诚度计划面临这种情况。我是星巴克忠诚度计划的忠实粉丝，现在这个策略对我来说就有点无聊——我已经知道了黄金等级会给我带来什么，每年都是如此，没有什么惊喜。
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你需要实时更新你的忠诚度计划，以及与你客户相关的福利。当然，如果一位客户想要赢得你设定的某个奖励，那么以让客户失望为代价去改变奖励是不值得的。我谈论的只是时不时添加一些出人意料的优惠。客户应该一直感到惊喜。想象一下如果你的顶层客户（比如，顶层20%的客户）收到了手写的圣诞卡片和象征你企业感激之情的小礼物卡，他们会多么开心。然而，这个想法可能不适用于纽约（或者任何宗教多样性的大都市枢纽）。在这个案例中，想象一下如果你的首席执行官（可能就是你）亲自给消费最多的10位客户打电话，他们会感到惊讶吗？或者如果你邀请消费最高，20位客户去纽约特朗普休南酒店共进丰盛的早餐呢？不管你在哪里做生意，你不觉得这些想法中的任何一个，比起向整个客户群发送一模一样的促销短信，都是一种更好的营销投资吗？
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不管你选择怎样改进你的客户忠诚度计划，只要记住我下面要说的“星巴克规则”（我使用这一术语有点说风凉话的意思，因为星巴克并未遵循这个规则）。永远不要失信于你顶层的、最忠诚的客户，或将他们视为理所当然——但愿你不想，也不要这样做。你可以用你的忠诚度计划作为营利工具，以吸引不太频繁光顾的那些客户和增加低价值的客户的价值。但是也要用它加强与客户的参与感和联系度。
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幸运的是，你不需要600万的会员数据给你这样的领悟。很高兴这本书帮到了你！
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常青：如何持久吸引客户 第八章 一种全新的客户服务方式
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照料你的花园（并拔掉杂草！）
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2004年，还是房地产大亨的唐纳德·特朗普试图注册“你被解雇了！”这一短语，但被拒绝了。他做出这样的请求是因为他拍摄了颇受欢迎的电视真人秀《学徒》。回想一下常青企业的第一个C——角色，特朗普把自己的角色发挥到了极致，这是第3章讨论的“脸书上的你”这一概念的典型例子。
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你可能问，那么这个故事和常青营销有什么关系呢？好吧，你可以解雇你自己的员工，但是你能解雇自己的客户吗？你怎么会想要这样做呢——特别是当你如此努力之后才争取到那客户的时候。我来告诉你为什么：事实上客户并不总是正确的。
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这可能会让你感到意外——特别是近年来与此相反的信息充斥着广播电台。无疑，你已经听过很多关于美捷步的信息了，我在第三章讲了这个大型在线鞋店的故事。但还有更多的故事。美捷步是首席执行官谢家华一手打造出的品牌，他将“让客户感到惊喜的服务”这一想法提升到一个全新的水平。基本上，美捷步将类似这样的标语列入自己的员工手册：“任何让客户感到开心的事我们都要去做！”。他们做到了！有关美捷步的几十个故事经常在媒体上出现：从十小时的客户服务电话到让客户服务代表为客户订比萨，美捷步还从单亲家庭中收回数百双鞋。我上次查证时，在亚马逊上有44本书以“美捷步”为标题，还有5000多个额外的客户服务相关的书籍，分析了该企业的成功案例。
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在几乎每位营销和客户服务专家加入“让我们写一本以美捷步为模型的客户服务书籍”之列的时候，对话就变得有失偏颇。真相是，美捷步的方式不是唯一的出路——很可能不是你的出路。事实上，谢家华本人在《奉上幸福》一书中透露了做生意的一点“肮脏的小秘密”：不是每位客户都值得保留。谢家华写道：“要认识到，你完全可以解雇那些贪婪的或者伤害你员工的客户。”
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在本章中，我将讲述大部分企业不敢讨论的问题，例如你应该解雇什么样的客户。一个简单的事实是企业通常花费时间、金钱和资源来留住客户，满足那些早该被解雇的客户的无理要求。正如我们要修剪树的枝叶来保证它们的健康，让它们长得更好，企业通常需要出于相似的原因减少客户。我将为你（或者你的团队，如果你有团队的话）提供应对“发怒的客户”的方法，确定投诉、批评和反馈的正当性的模式；并且告诉你哪些客户不值得保留。相比于之前了解客户服务和其他客户相关问题的细节的章节，这一章更具策略性。
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允许自己解雇糟糕的客户
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在第一章中，我提到这是企业经营将深刻变革的时代。我们的客户比以往更聪明——他们对于表达、期待和要求特定合作方式的能力，尤其是筛选与自己合作的企业的能力更上一层。企业为了生存必须以一种全新的方式思考客户及其体验。然后我问，“那么下一步是什么？”
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我的问题有一处不妥。你发现了吗？我犯了几乎每个人都在犯的严重错误。但是我发现了自己的错误。我们都知道客户已经变了，这不是什么爆炸新闻。我们都知道我们生活在一个新型联系的世界，我们的客户正与他们不认识的人对话，与彼此对话。我们都知道当企业犯错误的时候，客户能第一时间在社交媒体上发难。我们都知道有些客户认为他们已经对我们做出了惩罚，他们在商户点评网做出了负面评价，对着我们的客户服务团队电话大喊大叫，因为我们可能发错了产品或花更长一点时间才能交付产品。
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但是回到第一章，我犯的错误不仅是我问了错误的问题，而且我也回答了这个问题。你还记得我如何回答“下一步是什么”这个问题的吗？我说我们都需要变得更以客户为中心。我本可以就这样置之不理了——但是这会使我和那5000多位打算把美捷步写到他们书里的专家没什么两样。
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现在是时候更仔细地阐述我说的以客户为中心是什么意思了。我认为我们需要清楚我们的最佳客户是谁，但是我们也需要清楚我们不想要哪种类型的客户。此外，我们要有勇气解雇那些客户。这是理由：还记得在第一章中我们讨论了客户的真正价值吗？我提及了帕雷托法则，也叫80/20原则。简而言之，几乎80%的结果都源于20%的行动。换言之，你的数据团队能告诉你顶尖的20%的客户是谁。这些客户可能为你80%的利润负责。当谈到客户服务时，这些才是你真正应该投入时间、精力和资源的客户。
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但是从另一个角度看待你企业的数据，你将发现帕雷托原则依然适用。你的数据团队应该能确认谁是创造你80%麻烦的20%的客户。这些就是你应该解雇的客户——这样做是可以的。事实上，你应该为了你更好的、更忠实的客户这么做！
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既然你已经允许自己解雇你的糟糕客户了，现在是时候把他们清点出来了。让我们开始清理客户。
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决定你应该解雇哪些客户
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当谈到解雇客户的时候，我自己有几个简单的原则。那些粗鲁的、种族主义的、性别歧视的甚至粗俗的客户应该马上打包走人。给这些客户解雇通知书，在这些情况下别担心营利；你应该更担心自家员工的士气。同时，如果客户服务变得更为激烈以至于我们的员工都发了脾气，我们也必须防止他们对客户做出粗鲁、种族主义的、性别歧视的甚至是粗俗的言论。毕竟，这是一条双向的法则。
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当谈到客户服务的时候，有些人能彻底地让人感到厌恶。从历史的角度讲，电话允许人们展示了他们令人讨厌的一面，因为人们不必看着任何人的眼睛。然而，互联网把这一动态过程上升到一个全新的高度。近些年，“键盘侠”和“互联网巨魔”数量激增。这些是指当事情走向一旦不对就会被点燃怒火的人。我们都在网站上撰写关于产品和服务的评论，有时很难知道人们会写什么——那就让他们去吧！这些客户不值得你花费时间甚至给予回应。这一点我全心全意地相信，即使这个错误原本是你犯的。
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