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确定投诉的合理性
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在着急讨论如何评估投诉的合理性之前，理解人们投诉的原因会大有裨益。我认为，人们投诉是出于两个基本原因：首先，他们想要一些免费的东西；（我知道这么说是残酷的——但这是事实。）其次，他们体验到不便、恼怒或类似的情绪，他们想把不满告知他人；此外，他们想获得一个道歉、一个改变的承诺和你的后续行动。如果我们意识到我们往往是在回应这两种冲动中的一种的话，客户服务就能够简化。
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我们似乎渴望把客户服务和管理我们名声的艺术转化为比其本身更多的东西。我们为如何处理每个可能的场景编写手册、聘请费用高昂的公司管理我们的社交媒体资料（这种方式通常不能有效做好——如果这些外行的公司不能真正掌握每个企业的角色和声音的话）。我会帮助客户建立一个更简单的模型来确定批评的合理性。当我培训客服、销售和社交媒体团队如何培养品牌忠诚度并处理客户问题时，我都会在一个特定的场景中训练他们。我向他们展示如何准确地回答下列问题：这个投诉、评论、反馈或是回顾，是合理的还是不合理的？
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下面是我为本书虚构的两个评价。目标是首先确定评论、反馈或是投诉是合理的还是不合理的：
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评论1：我们刚从纽约时代广场中心的芬名酒店回来。我们很震惊！我们晚上7点上床睡觉，隔壁很吵。在整个逗留期间，外头的灯光一直在闪。房间里有暗舱帘，但是它们根本什么都遮不住。这是我和我老婆一生中睡得最糟糕的一晚。我问前台的柜员（顺便说一下，他没什么用）他打算为我们做什么，我们什么都没得到。没有免费过夜，没有免费的食物——什么也没有！毫无疑问，我们永远不会再来了。
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这个评论是合理的还是不合理的？
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回答：不合理。决定待在纽约城时代广场的中心意味着你在某种程度上理解你将在“不夜城”的中心度过一晚。这不是说客户没有权利享受一夜好眠，而是晚上7点在喧闹的剧院区期待安宁是不现实的。因此，这个投诉是不合理的，就应该这样处理。
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评论2：我们刚刚从北卡罗来纳州山区据说是“精美五星级”的弗雷明住宿&早餐酒店回来。我们每晚支付650美元。当我们到达房间时，我们的床没有铺好，浴缸里有一堆头发。柜台的那位女士在我们所在的整个时间都在打电话。即使我们站在那里等待与她讨论我们房间的状态，她还是把时间都用来打电话了！我不能想象她周五晚上的计划比客户更重要。毫无疑问，我们永远不会再来了。
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这个评论是合理的还是不合理的？
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回答：合理。任何一位在据称是“精美五星级”酒店花650美元住一晚的客户都值得与这些期望匹配的体验。在这个案例中，需要用几个方法解决投诉。首先，管理层需要承认投诉并对客户道歉。如果是在我的企业，我会打电话道歉——不是发邮件也不是在像猫途鹰（TripAdvisor）这样的评论网站上回复。与客户亲自接触是至关重要的。其次，我会向客户解释这个情况是如何解决的。从本质上讲，你需要让客户安心，对他们表明自己企业出现了这种行为——或者无论什么特定的情况——都是不可接受的，并且你已经采取必要措施以保证未来的客户（包括向你提出问题的这位客户）不会再有这种体验。再次，我可能考虑以某种方式补偿这位客户——如果让客户免费住一晚，我会保证在客户第二次光顾时安排他们比第一次光顾时更优先的待遇。我也会持续关注客户，以确认一切达到标准。
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成功客户服务的关键在于谨记你已经创造的、与内容有关的期望——然后实现这些期望。
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回应合理的和不合理的投诉
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既然我们了解了确定投诉或客户服务需要的合理性，那么用工具和知识武装我们的服务团队以便于他们正确回应这些服务需要就是至关重要的。图8-1提供了一个简单的诊断，这个图表可以用来处理你企业收到的投诉、批评和反馈。。
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图8-1 客户服务常识表格
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不合理投诉：始终对不合理投诉做出回应，就好像它是合理的。我的意思是：客户想要知道他们被聆听和认可。即使是你的“饥饿的河马”和“问题儿童”都应该得到承认他们的回应。然而，注意不要用免费的内容或折扣应对不合理的投诉。你可能像斯普林特公司一样保留一个这些请求的历史记录，但关键是以符合该请求的有效方式（见下一部分）来回应初始服务请求、投诉或反馈——即使它们实际上是非常不合理的。简而言之，始终通过正确的方式重新定向和重塑客户的心态。
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合理投诉：回应一个合理投诉很简单。你需要设计你的过程，以确保回应始终能解决下面五个关键方面的问题：第一，道歉。第二，重申你是谁——你的企业角色、你的行事理由以及你所代表的价值。第三，陈述你将如何处理这个问题。第四，阐明你的后续行动。最后，落实并跟进。简而言之，调整局势以最大限度地减少合理投诉再次发生的可能。
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处理你的客户服务工作不需要很困难。显然，你可以做更多的事情，但这种常识方法可以在几乎任何规模的企业中调整和使用。
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常青：如何持久吸引客户 [:1704211268]
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审查你企业的弱点
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在经营企业过程中，每个企业都将在某些时候应对不愉快的客户。这是不可避免的。其实大多数的企业都夜以继日地处理与客户服务相关的问题。相比于问自己如何能够提供更好和更有效的回应，也许你还想问，如何一年一年地减少与客户服务相关的问题，答案是什么？
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联邦快递（FedEx）的创始人之一迈克尔·巴斯克认为联邦快递成功的关键因素之一，是一个叫作“客户恐慌等级指针”（Hierarchy of Horrors）的理念。我从之前提到的我的好朋友和营销天才肖恩·韦尔特曼那里第一次接触到这一理念。巴斯克在他的书《客户文化：联邦快递等杰出公司是如何日复一日把顾客放在第一名的》中写到客户恐慌等级指针。实际上这可能比这本书里写得更可怕：基本上讲，这一理念是通过一个很短的联系来年复一年地极大改善你企业的表现。
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这是联邦快递所做的：联邦快递的高管创建了一个企业可能搞砸一次客户服务的“八个最糟糕的事例”清单，如错过预定的收件，损坏客户的包裹，丢失包裹，送到错误的地址，迟到等等。这八个关键问题领域中的每一个都是以短期内的简易清单衡量的。例如，每次包裹丢失时，他们打一个钩。如果一位客户因为一个包裹被损坏而打电话，他们再打一个钩。 如果交货迟到并且有人投诉，再打一个钩。
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然后，联邦快递的高管将结果加起来，根据各种恐慌为客户造成的痛苦程度把这八个关键领域列为糟糕、更糟和最糟。联邦快递然后系统地从最高到最低优先级应对这些问题。一次只解决有限的事项，是联邦快递能够更好解决问题的原因。由于公司发现包裹延误是最令客户不满的，联邦快递就把精力集中于此，这样极大地提高了交货时间。
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如果你想要改善你的客户服务，我建议你至少一年使用一次客户恐慌等级指针。它是一个简单的四步过程。它是这样实现的：