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第一步：列出你的企业可能搞砸的最糟糕的事情
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你的企业能搞砸的最糟糕的事情是什么？列出五到八件经常让你客户失望的事情。当联邦快递完成其客户恐慌等级指针时，行政团队主要负责制作列表。这是一个开始的好方法，但是也要让客户服务部门的员工加入头脑风暴的过程，给他们机会复述从客户那里听到最多的抱怨是什么。同样地，让你的员工为对话做贡献。
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例如，如果你拥有一家餐厅，你的列表可能包括食物烹饪得不好、服务员搞错订单、客人重复预订等。如果你是野营车经销商，你的列表可能包括未按交货日期交付、客户没有完成交货验货流程就把车开出经销店、销售代表的追加销售做得不好。一家技术服务公司可能搞砸的最大事情包括意外或计划外的服务中断和停工。一家钢铁制造商可能会意识到其搞砸的最坏情况包括为客户运送一堆生锈的钢板、货物缺斤少两或在预计出现大量货物时与客户沟通不当。
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现在你懂了吧。你发现你的企业“可能搞砸列表”里都有什么？
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第二步：在三十天内衡量搞砸的事情
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建立一种尽可能简单的方式来衡量这些被搞砸的事情多久发生一次。你可以仅仅创建一个一页的文件，每次有事情发生或者和客户进行日常调查的时候登记一下；你可以委任每个部门的某位员工在发生错误时打钩；或者更好的是，你可以让部门外的某人监控错误。关键在于建立一个体系来衡量每个错误发生了多少次。
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谨记以下重要问题：并不是所有错误都将会发展成客户投诉。例如，联邦快递主要关注的是影响客户体验的内部失误，这些失误都对企业营利有直接影响。联邦快递想知道送货卡车多久迟到一次，或者包裹多久被粗暴对待一次。因为每次出现类似错误的时候，给企业造成的损失都比单一的投诉要大。
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真正开始寻找这些问题并且把它运用到常青概念中。如果你的企业不断地犯同样的错误，你认为你的客户会留下不走吗？毕竟，如果其余的客户体验不符合标准，那么你的内容有多好真的不重要。
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第三步：梳理你的结果
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和你的团队成员坐下来仔细梳理那些你们搞砸的事情。思考你正在讨论的“客户恐慌”——那些你们可能犯的最糟糕的错误——它们都将让你感到这是大事情，但是现在你需要给它们划分优先级，重新洗牌来将它们从糟糕程度的顶端列到低端。
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如果你不能决定如何划分优先级，那也别烦恼。思考下面一些问题：某些恐慌是不是不仅从客户服务的角度搞砸事情，还同时从运营角度也搞砸事情？一些问题给企业带来的损失是否比另一些更大？例如，当我问一位制造业客户关于他企业的恐慌时，他答道，大订单交货不足是企业所犯代价最高的一个错误，有时会为企业造成上万美元的损失（除了让客户大为失望之外）。这足够成为高度优先的改进领域，你说呢？
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第四步：审视你的路线图——开始行动
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现在你已经拥有一个详细的路线图来解决你企业需要调整的问题。设定一些目标，用以改进每个问题可能产生的“客户恐慌”。你还可以让特定部门负责减少恐慌发生的次数。
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你需要确立减少客户恐慌的责任制。如果一个部门每天两次犯同样的错误，看看是否能快速地将错误的发生减少到一天一次。此外，你应该从负责减少客户恐慌的人员那里建立和接受反馈。有时你的员工或队员可能提议一些关于显著减少客户恐慌的方法。所以问题是：你是否有一个体系，能够让团队成员通过它提供反馈并采取行动？
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这是一个如此简单的模型——然而也是能为你的企业带来显著影响的模型。你是在为客户上演一幕让他们面带微笑离场并有更多期待的电影，还是在上演一幕惊吓演出？
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为何真实性如此重要
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在营销界有一个关于“蟑螂信”的经典故事。它名气很大，甚至在Snopes.com上有自己的词条。Snopes.com是一个受欢迎的网站，上面发布一些流行的故事。Snopes认为“蟑螂信”是纯粹的城市传说——这件事可能已经发生在某个时候、在某人身上、某个地方，但细节是如此的模糊，以至于无法考证。
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不管它是否实际发生了，这个故事是值得重述的。我听过很多次，每次的讲述方式都不相同。 这是其中一个版本：
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一名男子登上从纽约到巴黎的昂贵国际航班。飞行一小时后，乘务员开始分发晚餐。这个男人的晚餐到了，他先拿起一份带橘子和腰果的精致沙拉，他打开包装，倒出并开始搅拌沙拉。就在这时他看到了它！我们可怜的乘客在沙拉的底部找到一只大黑蟑螂。乘客迅速通知乘务员，乘务员不断道歉。乘务员为他提供了一份新的沙拉，但乘客感到恶心，什么都不想吃了。在余下的航程中，乘客无法忘记这个体验。他在座位口袋里发现了一本航空公司的小册子，航空公司总裁认为让客户满意是这家豪华航空公司的首要任务。为了打发时间，他写了一封愤怒的电子邮件，通过空中无线WiFi直接发到航空公司的总裁那里。
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三周过去了，这个体验仍然挥之不去。这位乘客告诉他能告诉的每个人沙拉里出现大蟑螂的故事，他也告诉每个人他如何给航空公司总裁写信而没有得到回应的故事。后来一切都变了。有一天，联邦快递带来一封信。他研究了一下，很快认出这来自ABC航空公司总裁办公室。他既惊讶又有些兴奋，他打开看到一封来自总裁的写在官方信纸上的信。信的内容如下：
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亲爱的琼斯先生：
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听说您最近在我们公司的航班上有一个不愉快的经历，我很震惊。我想让您知道，您的体验不是常态，我们正在竭尽全力确保这不会再发生。事实上，我们已经暂停了您之前航班的服务，并为整个飞机消毒了。此外，我们和餐饮公司一起跟进，以确保质量控制部门大幅度改善。
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我知道我们不能改变已经发生的事情，但是我希望您相信我们正在认真聆听和处理这件事，我希望您能再次乘坐我们的飞机。
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此致
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}blr}鲍勃·琼斯ABC航空公司总裁
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