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但是我将要谈到的是通常这些促销类型的网站不会为企业提供客户的个人信息，你通常只会得到一个名字。简而言之，不要期望他人为你完成数据捕捉过程，准备好亲自捕捉每位新客户的信息，这样你能实施你的新客户欢迎流程。
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第四步：让你的员工做好准备
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当我的客户采用这些类型的促销时，他们通常会让员工为新客户涌入企业产生的实际影响做充分准备。这不是挑战，我见到的最大挑战（我屡次见到）是员工在客户与营利的等式中的情感方面没有得到很好的培训。员工如果没有得到指导，往往会将拥有折扣的客户看作一种不同类型的客户。结果，这些客户有时会受到极差的待遇。会发生这种情况——那么，认真地讲，为什么会这样？为什么你用尽全力（和成本）来吸引新客户，最后却让他们带着对你企业一般的印象离开？不要让这种事发生在你的企业里。
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这一问题的根源在于很多企业团队没有关注一位新客户的真正价值或者不通晓企业的角色。你需要让你的员工解决这些问题。此外，你能做很多事情来使客户首次光顾的价值最大化。例如，培训你的团队知道向客户销售你的内容的合适时间，确保你的员工理解你的高利润产品并鼓励新客户尝试它们。
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第五步：谨记最终目标
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这个目标不是像布朗一样吸引新一轮客户，这个目标是吸引你能与之建立常青关系的客户。你的任务是确保在你的能力范围内让你新客户的初次体验尽可能地好。只有这样才能增加将新客户培养成为具有长期价值的规律客户的机会。
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通过花所需的时间认真思考为这类“新客户”服务过程的每一步，你能够在他们到来的时候做好充分的应对准备。每位新客户都代表这样一个机会——不管这位客户是通过促销、直接推荐还是强有力的口碑营销来到你企业的，确保永远不要忘记最终目的。
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第六步：照顾好你的现有客户
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不管你做什么，你的现有客户将注意到你提供的大幅折扣。你如果认为他们不会注意的话，那你就是愚蠢的。同样地，如果你认为这不会对他们造成一定的影响——从而影响他们如何看待你的企业——那你也是愚蠢的。还记得星巴克的忠实客户对企业对低价值客户转向高价值客户的投入的强烈反应吗？客户自然会想：那么我呢？我一直很忠实并付全款。我的忠诚难道将一无所得吗？
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认识到会发生这样的反应，并提前采取措施将会将任何损失最小化。有很多应对这一动态的方法，你可以选择采取最适合你企业的方法。这有一个可以参考的办法：通知现有客户你的促销，甚至建议他们试试，在条件允许时给他们折扣；也可以为现有客户提供一个特别促销；考虑建议长期客户，既然他们如此喜爱你的企业，他们应该向认识的人推荐你的新促销活动。
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当你发现某人的某件事，你会想为什么这个本该告诉你的人却没有告诉你，你知道这种感受吧？这里也是同样的道理。不要开始一个以吸引新客户为目的的促销，以产生现有客户不太满意的反应为代价，收获不足于补偿潜在的损失。
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对于一本营销书籍来说，直到最后一章才来讨论吸引新客户的基本内容（更不用说等到最后几段关注合适的促销）似乎有一点反直觉。但是根据营销的常青战略方法，这正是这些理念归属的地方。你看，如果你已经认真阅读，你就知道，整本书都是关于争取新客户的。当你采用3个C理念，你一定会争取到（并保留住）客户——并使你的企业呈指数式发展壮大。
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他们过去常说保留客户是无聊的，争取客户是性感的——如果你读到了这里，你已经看到了保留客户有多么“性感”。不仅如此，这也十分有成就感。企业通常错失长期可持续增长的最重要和最营利的一个组成因素，因为它们苦苦挣扎于“吸引新客户成瘾”。人们常说，克服问题的第一步是承认错误。
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我们已经共同走过了这十一章——我希望我已经让各位大开眼界，看到了这种适合你企业的新的操作模式。就像一个瘾君子正在检查康复一样，你可以和旧的生活方式说再见，张开双臂迎接你的新生活。
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在你继续发展你的企业前，我在后记中还有一些更重要的话可以和你分享一下。
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常青：如何持久吸引客户 后记 结束是新的开始
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在1992年去世之前，山姆·沃尔顿写下了《富甲美国》，描述了沃尔玛帝国早期和随后的成长。其中打动我的一部分可以在这本书的约三分之二处找到，是一个名为“顾客第一”的章节。沃尔顿和唐·索德奎斯特（沃尔玛当时的首席运营官，前本杰明·富兰克林廉价商品商店的首席执行官，这个连锁店早期和沃尔玛针锋相对）就当地企业如何与沃尔玛竞争而提出意见。二十多年来，沃尔顿的建议对于任何企业来说仍然是非常有用的：
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在如牙膏一样的快消品方面尝试制定比沃尔玛低的价格是没有任何意义的。这不是客户光顾一家小商店的理由。我认为，大多数独立经营者都是最好的，他们做自己多年来引以为傲的店主工作：走出去，和每一位客户见面。让他们知道你多么感激他们，并亲自负责收银台。对于一个独立的商人而言，这种小小的个人联系非常重要，因为无论沃尔玛如何尝试复制它——我们非常努力地尝试——我们无法做到这一点。
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索德奎斯特有点更苛刻：
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如果你是一个没有竞争的商人，你可以收取高价，营业时间晚，早点关门，或者在周三和周六的下午关门。你可以做你一直做的，可能这样就很好了。但是当竞争来临的时候，不要指望你的客户看在原来的情分上继续和你做生意。
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他们讲的几乎全部和内容有关。你的内容是企业长期成功的不充分条件。从本质上讲，他们说的是当沃尔玛席卷你所在的小镇时，你最好做好准备在一个全新的层面上竞争。令人惊讶的是，在小镇里经营最便宜的商店的人愿意就如何与大型超市竞争提供有效的建议。注意他们的建议：不要指望你的客户看在原来的情分上继续和你做生意。今天这更为真实，因为突然之间，竞争变成了全球性的，并且全天候存在。
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沃尔玛并不是一个非常以客户为中心的企业。它在所做的领域是最好的，即通过规模经济和最先进的物流为广泛的产品提供最低的价格。它没有做的是细分客户群，选择性地针对最可能产生高额利润的客户，设置自动触发程序来将热情衰减的客户吸引回来，创建再激活计划，围绕内容培养迷你社区，或任何其他个性化运营的事情。沃尔玛不必做，也将永远不会这样做，但是这并不意味着你不用做。
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好消息是建立我在书中讨论的体系从未如此简单过。即使你经营一个小型零售店——你也没有借口不去跟踪影响你的客户行为的某种因素，并使用这一信息与那些最需要它的人更有效地沟通。你没有借口不去建立社区结构（不管你的社区类型、行业和规模如何），或者没有一个对客户原型更确定的理解（不管你目前的客户资料看起来如何）。你没有理由不持续联系客户并寻求加强客户与企业的参与和互动。
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