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公司有处于不同位置的管理者，如董事会管理CEO，CEO管理各个副总裁，副总裁们管理各个事业部总监，事业部总监们管理各个部门的员工等，以此类推。
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我初出茅庐的时候，总以自己的职位后面有“经理”甚至“总”这样的称呼而骄傲，因为从世俗的角度来看，有这样的称呼就意味着自己并不是一名执行者，而是一名管理者。后来我才发现，管理者本身也是分层次的，而且管理者有更多的烦恼，有时候远不如执行者开心，执行者只需要取得工作结果，可管理者除了关心结果之外，还要关心很多其他事情，诸如士气、状态，谁该晋升了，谁离职风险增加了，留人还是不留人，等等。
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如果做好执行者的关键词是快、准、狠，那么做好管理者的关键词就是信任、授权、担当。
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信任，是要信任你的下属，信任你的团队，只有你交付你的信任，下属才会信任你。
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授权，是不要自己去做所有决策，而是要通过分层决策的机制，让不同的人处理不同级别的决策，并确保这些人依据决策完整执行。
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担当，是要对团队的决策和成绩负责，无论结果如何，管理者都不可以只享受福利却不承担责任。团队决策失误所导致的错误、无法完成指标所带来的损失等，都需要管理者对其负责，并且，当下属需要资源支持的时候，管理者要站出来给予下属足够的支持。
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对于运营的管理者来说，我想提几个注意事项，分别对应上面的三个关键词。
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1.日常沟通多用“我们”，而不是“你、我、他”。
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在团队里，请谨慎使用“你”“我”这样的字眼，多用“我们”，不仅仅是嘴上要说“我们”，心里也一定要想着“我们”。
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虽然“我”与“我们”只差一个字，但这一个字会成为很多事情的阻碍。
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优秀的管理者应该用行动换取下属尊重，与下属同进退，对下属遇到的问题和困难，能够感同身受，有同理心。
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如果不是这样，那么团队间的信任就很难达成。
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你可以回想一下，在你还是执行者的时候，你最厌恶什么样的主管或者更高级别的领导？是不是那些只是擅长指挥，但从来不“体恤民情”，不知道下属究竟有哪些困难，也从不会和下属站在一起为下属解决问题的领导？
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管理者必须有一个基本的认知：不论团队最终获得的结果是好是坏，都一定是管理者和执行者共享的结果。也就是俗话说的“有福同享，有难同当”。
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所以，如果你是一个管理者，或者即将成为一个管理者，那么我希望你在分配工作时，一定不要说“我”认为你应该做什么，而是说“我”认为“我们”一起可以做什么。
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2.给予下属充分的授权。
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有人会说，这是一句空话，因为即使管理者给予了下属充分的授权，也不得不为下属的工作操心。
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这是没错的，因为即便做了分层决策，管理者依然要操心下属做出的最终决策是否合理，但是，管理者一定不要越过下属来做最终决策。
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我必须要强调的是，管理者给予下属授权后，不论下属如何利用授权，管理者的管理责任都是无法逃避的。
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也就是说，如果你给了下属授权，哪怕下属的决策错得离谱，那么你也必须对结果负责，你需要承担因下属决策失误而带来的所有后果。
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盛大有一个决策树：有数据时，数据大于一切，由数据来提供决策；没有数据时，逻辑大于一切，用逻辑来解决决策上的问题；如果既没有数据也没有逻辑，那么由管理者来做负责任的独裁。
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我相信大多数管理者都会认同这个决策树，而在这个决策树中，管理者处于最末尾的位置。
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也就是说，如果执行者能够通过数据表现和逻辑基础来进行决策，那么管理者就应该充分信任并授权执行者来做他工作范围内的决策，并为他的决策负责。
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3.功劳永远属于执行者。
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也许你是一个很好的管理者，你的团队成员也拥有很好的素质和能力，他们总能给你漂亮的成果。但是，不论其他人如何羡慕、崇拜、谄媚地和你说：“××，你真厉害，可以带出这样的团队/获得这样的成果。”此时请你千万记住，你要将一切功劳给予你的下属，因为这些成果的获得都是依靠他们的努力。
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