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听什么？听候选人在讲述自己过往经历时的逻辑、思考过程，对结果的判断与复盘的合理性。
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问什么？问细节、问角色和问反思。
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我相信很多人在听的环节没有什么问题，大概都能听得进去，但在问的环节其实是有一些窍门的。譬如，候选人说自己在上一家公司做出了一系列的业绩，完成了很多项目，那么作为面试官，你首先要问候选人：“在这些业绩和项目中，你的角色是什么？你如何履行自己的职责？你如何去推进整个工作的节奏以获得结果？”
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问就要问到细节层面，因为如果候选人撒谎，他就很难还原细节。
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那么，是否候选人对细节的表述越清楚，就表明他的经历越真实呢？也不一定，因为现在有些候选人会去专门的机构提前做面试培训，那么面试官不妨问些其他问题。譬如，如何评价自己，职业规划是什么，如何分析自己的优劣势，如何推导结论，等等，面试官可以通过这些问题的答案去核查候选人的经历。
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面试官在问完自己关心的问题后，也应该引导候选人提问。候选人提出的问题通常代表他所关心的方向。
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最后，我们讲讲评价方法。我们需要多维度地评价一个人。但是，我们往往容易陷入一个误区：只关注候选人本身，却不考虑候选人是否适合在招的工作岗位。产生这个误区的原因只有一个：不明确自己的需求，只是单纯地认为候选人很优秀。所以，我们在启动招聘工作前，一定要知道我们需要什么样的候选人来帮助业务成长，并且始终以这个岗位的需求来判断候选人的价值，即使候选人很优秀，但和岗位的兼容性不够好，也必须舍弃。
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如何开会
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开会是一个很有意思的话题，我想和你分享的不是如何举办一场会议，而是如何让会议更有效率。
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首先，除非会议的议题实在很多，否则，会议的时长都建议控制在1个小时之内。
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其次，会议的重点不是回顾前一段时间的各种工作内容，而是讨论近期重要的数据变化和对后续工作的思考。
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这里需要做一个重点解释。我看过太多讨论具体工作内容的会议，其实工作内容本身并不值得开会讨论，重点是做了这么多工作之后有哪些成效。如果有成效，那么由此总结出来的宝贵经验是什么，这些才是应该在开会时与大家分享的内容；如果没有成效，那么判断一下在这个过程中遇到的问题可能是什么，大家一起讨论解决方案，并立即着手去做。
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一个高效的会议必然是有“作业”的，而每一次会议回顾的其实都是上一次的作业做得怎么样。因此，每一个运营条线的负责人都要带着问题和思考来开会。举一个例子。有人问：“最近这段时间，我们做了一些工作，但是效果可能未达预期，我需要大家来帮我思考解决的方式、方法。”另一个人回答：“我倒是有一些方式、方法上的思路，大家来看有没有什么可以完善的地方，又或者也许我的思考路径错了，大家帮我指出来，让我找到更有效的路径。”
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只有这样的会议才有价值。
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同时，不建议把所有的事情都安排在会议上解决，随时遇到问题，随时沟通，随时制订方案，并快速尝试，得到结论，这才是运营人做事情的方法。
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如何制定目标与策略
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我需要在这里明确指出，有时我们身上背负的KPI只是表象，它的完成其实依赖于非KPI的完成。
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有一个朋友做了一个针对特定人群的知识付费产品，并且顺利获得了投资，然后他给我看产品数据，希望我帮他找出问题。我看到月–月的环比数据非常漂亮，于是我很困惑，不知有何问题。
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朋友：“我很担心这种数据的增长能够维持多久，因为我不知道自己的数据该如何增长？”
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我：“我们先做一个拆解，告诉我你现在最关注的指标是什么？”
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朋友：“我最关注的是课程销量指标。”
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我：“那平时团队成员们关注的指标是这个指标本身吗？”
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朋友：“是的。”
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我：“你错了！我知道你在苦恼什么了。”
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我们来拆解一下。
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