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听什么?听候选人在讲述自己过往经历时的逻辑、思考过程,对结果的判断与复盘的合理性。
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问什么?问细节、问角色和问反思。
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我相信很多人在听的环节没有什么问题,大概都能听得进去,但在问的环节其实是有一些窍门的。譬如,候选人说自己在上一家公司做出了一系列的业绩,完成了很多项目,那么作为面试官,你首先要问候选人:“在这些业绩和项目中,你的角色是什么?你如何履行自己的职责?你如何去推进整个工作的节奏以获得结果?”
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问就要问到细节层面,因为如果候选人撒谎,他就很难还原细节。
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那么,是否候选人对细节的表述越清楚,就表明他的经历越真实呢?也不一定,因为现在有些候选人会去专门的机构提前做面试培训,那么面试官不妨问些其他问题。譬如,如何评价自己,职业规划是什么,如何分析自己的优劣势,如何推导结论,等等,面试官可以通过这些问题的答案去核查候选人的经历。
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面试官在问完自己关心的问题后,也应该引导候选人提问。候选人提出的问题通常代表他所关心的方向。
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最后,我们讲讲评价方法。我们需要多维度地评价一个人。但是,我们往往容易陷入一个误区:只关注候选人本身,却不考虑候选人是否适合在招的工作岗位。产生这个误区的原因只有一个:不明确自己的需求,只是单纯地认为候选人很优秀。所以,我们在启动招聘工作前,一定要知道我们需要什么样的候选人来帮助业务成长,并且始终以这个岗位的需求来判断候选人的价值,即使候选人很优秀,但和岗位的兼容性不够好,也必须舍弃。
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如何开会
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开会是一个很有意思的话题,我想和你分享的不是如何举办一场会议,而是如何让会议更有效率。
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首先,除非会议的议题实在很多,否则,会议的时长都建议控制在1个小时之内。
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其次,会议的重点不是回顾前一段时间的各种工作内容,而是讨论近期重要的数据变化和对后续工作的思考。
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这里需要做一个重点解释。我看过太多讨论具体工作内容的会议,其实工作内容本身并不值得开会讨论,重点是做了这么多工作之后有哪些成效。如果有成效,那么由此总结出来的宝贵经验是什么,这些才是应该在开会时与大家分享的内容;如果没有成效,那么判断一下在这个过程中遇到的问题可能是什么,大家一起讨论解决方案,并立即着手去做。
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一个高效的会议必然是有“作业”的,而每一次会议回顾的其实都是上一次的作业做得怎么样。因此,每一个运营条线的负责人都要带着问题和思考来开会。举一个例子。有人问:“最近这段时间,我们做了一些工作,但是效果可能未达预期,我需要大家来帮我思考解决的方式、方法。”另一个人回答:“我倒是有一些方式、方法上的思路,大家来看有没有什么可以完善的地方,又或者也许我的思考路径错了,大家帮我指出来,让我找到更有效的路径。”
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只有这样的会议才有价值。
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同时,不建议把所有的事情都安排在会议上解决,随时遇到问题,随时沟通,随时制订方案,并快速尝试,得到结论,这才是运营人做事情的方法。
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如何制定目标与策略
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我需要在这里明确指出,有时我们身上背负的KPI只是表象,它的完成其实依赖于非KPI的完成。
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有一个朋友做了一个针对特定人群的知识付费产品,并且顺利获得了投资,然后他给我看产品数据,希望我帮他找出问题。我看到月–月的环比数据非常漂亮,于是我很困惑,不知有何问题。
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朋友:“我很担心这种数据的增长能够维持多久,因为我不知道自己的数据该如何增长?”
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我:“我们先做一个拆解,告诉我你现在最关注的指标是什么?”
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朋友:“我最关注的是课程销量指标。”
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我:“那平时团队成员们关注的指标是这个指标本身吗?”
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朋友:“是的。”
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我:“你错了!我知道你在苦恼什么了。”
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我们来拆解一下。
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