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销售预测通常是产品经理的工作职责，但如果没有来自销售部门的信息，这项工作往往是做不好的。所以，一定要请销售人员整体预测其职责范围内的销售情况（或其顾客数量或产品销量）。如果这些信息是按不同目录分类的，请他们尽量对实现销售目标的可能性一并进行预测。预测信息通常要提供给不同地区或国家的销售经理，经过他们的校对之后，再送至各营销部门。产品经理要与这些部门通力合作，针对某一产品线，预测出真实的销售情况。
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与销售人员的沟通
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产品经理每天都需要花大量时间与销售人员沟通，共同探讨销售前景。有时候沟通只是为了讨论是否需要调整价格，或者某些特殊交易是否需要产品管理部门的许可或授权，有时候则是为了讨论产品品质。产品手册（在第5章会讨论）中所列的条目越清晰，产品经理能够提供的答案也就越有效。即使销售人员先前已经收到过相关信息，但如果产品经理能够现场提供的话，沟通起来就会越方便，效率也就会越高。
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当然，这并不意味着产品经理就没必要给销售人员提供书面信息了。销售人员应该比客户更早知晓任何关于产品或营销策略变化的信息，因为这些信息会影响他们与客户之间的关系和业务洽谈。
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很多公司要求产品经理安排一定量的时间（如25%~30%的工作时间）会见客户，有些会面是通过销售人员的上门拜访实现的。销售拜访活动让产品经理有更多机会了解客户，有时能帮助实现销售任务。但在拜访客户之前，每个人都要清楚地知道，产品经理究竟应该发挥怎样的作用。
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多数此类日常工作并不会出现在产品和营销计划上，尽管它们可能是年度业绩目标的一部分（如现场工作时间）。产品经理工作计划中的事项应包括差旅开支预算、各项激励方案（为了刺激尚未实现销售目标的产品的销售，或者为了推出新产品），或者销售区域重新划分或销售力量调整方面所实施的任何活动。
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销售培训
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销售培训包括多项内容：销售技巧、公司数据、产品知识以及市场与竞争对手情报。有效的培训是新产品发布成功的重要因素。尽管传授销售技巧本身并不是产品经理的典型职责，但任何产品培训的执行都应符合公司关于产品销售流程的整体框架。
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首先要考虑清楚，销售人员计划拜访客户应准备哪些具体信息。他们需要知道谁最有可能购买产品。产品经理不应只对主要和次要目标市场进行描述，而应清楚了解最有可能的客户，如有可能或合适的话，直接推荐具体的客户。要把非客户培养成新客户，销售人员就应该清楚产品的用途、使用方法以及功能。例如，销售平板显示器的公司，就可以让销售人员直接对准对显视器图像清晰度要求极高的具体行业的工程师。
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产品经理和销售人员都应该能够区分关键客户、目标客户以及维护客户（自然也包括“不值得费心的客户”）。关键客户是指那些贡献了约20%总利润的客户；目标客户指的是竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在用户；维护客户则包括现有小众客户，以及未来有可能具有战略意义的客户。
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接下来，产品经理要明确销售人员需要从客户那里获取哪些信息，才能确定他们的真实需求。销售人员需要了解客户的真实要求，确定对其销售是否合适。客户的满意来自于产品的实际功用与消费者需求的完美匹配。如果销售人员“成功地”向错误的客户销售了产品，或卖出了错误的实用功能，那么所产生的收益都是临时的。因此，产品经理必须提供客户友好型问题，让销售人员能在交易达成之前评估交易是否合适。
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产品经理需要清楚的问题还包括：预期客户会如何使用产品所提供的功能，他们对产品缺陷的容忍度怎样，他们当前以及未来希望实现的功用有哪些，等等。这些问题不是简单地触发预期客户的购买行为，而是明确预期客户是否真正需要这一产品（据此筛除不适合的客户）。例如，负责向大学老师出售大学教材的产品经理，就需要提出各种问题，了解教学理念、老师的严格程度，以及教职员工对于内容的偏好程度；销售平板显示器的产品经理可能需要确定这种显示器是在户外阳光下使用还是在办公室内灯光下使用，是主要用于显示文本还是图片，需要的是简单软件还是大型软件。
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最后，产品经理得确定需要用什么样的支持和材料，来帮助销售人员取得更大成功。产品经理应与销售人员紧密合作，确保营销信息对于主要受众而言的确非常重要。
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运营与研发
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无论是负责服务类产品还是制造类产品，产品经理都需要依赖运营才能做到在合适的时机提供合适的产品，并且在合适的时间将其送到消费者手中。不论“运营”是指承销、信贷管理、生产，还是物流，运营部门和产品管理部门的紧密合作对于新产品开发和战略决策都非常重要。
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新产品开发
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产品经理与运营部门最明显的互动也许发生在新产品的开发阶段。研发部门需要评估技术可行性，生产部门需要评估未来的生产效率和生产能力，采购部门则需要考虑是自己生产还是向外采购，所有这些都需要全局考虑。产品经理要代表客户声音，需平衡企业投资回报率、客户满意度和生产成本之间的关系，在品质和客户服务方面需要建立双方都能接受的标准，让生产和营销战略彼此互补而不是相互冲突。
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战略互动
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产品经理除了参加新产品项目讨论会之外，可能还需要参加运营部门的战略会议。在会议上，产品经理要对市场上发生的实际问题或者竞争对手的动态进行说明，这些东西可能激发大家对新产品的思考，并集中讨论未来的产能需求。此时，产品经理也就有机会得知哪些技术正在寻找市场，这会激励他们思考，探索如何才能以市场可以接受的方式，把新技术整合到现有产品或计划中的产品上去。福特汽车刚开发出前碟制动技术时，因为这项技术不可避免地会引起价格变动，曾对该项技术的应用犹豫不决。最后，福特公司决定将其作为高端配置应用于高端车型，等到可以批量生产，使价格降低之后，再应用到普通车型上。
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产品经理必须始终保持与运营部门的合作，才能改进和提升产品线。这要求产品经理至少对工人因为失误而导致材料报废（在生产环节中）、建立生产线所需时间以及其他运营绩效测量方法等有个基本了解。在保险领域，产品经理可能需要了解基本的承销原则；在金融服务领域，产品经理则需要了解贷款的二级市场以及各种财务比率。
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产品经理也要经常和运营部门共同参与成本降低项目。因为人们希望产品经理提供各种来自市场的观点，所以他们就必须关注各种能够降低成本而又不损害产品预期价值的办法。削减成本不可能一挥而就。也就是说，必须注意，节省成本不应是临时性的，不能让未来成本上升成为必然。
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产品经理需要参与的其他运营活动包括：
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·主持协作会议，确保所有部门朝同一个目标发力。
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·鼓励大家对未来新产品开发可能影响的技术进步情况展开讨论。
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·组建工作组，对现有产品开展价值分析。
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