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产业知识包括对某一产业的“规则”的广义理解，以及对特定竞争对手信息更为具体的了解。在广义产业知识方面，多数领导力培训项目整合了波特（Porter）的五力分析法（见图4-2），来评估特定产业的“吸引力”。这五种力量包括：（1）购买者的议价能力；（2）供应商的议价能力；（3）新进入者的威胁；（4）替代品的威胁；（5）竞争压力的强度。
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图4-2 波特的五力产业分析模型
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购买者和供应商的议价能力依赖于它们自身的经济规模和相对于生产商的影响。例如，从英特尔公司采购或出售给沃尔玛公司，都会降低产品经理的谈判能力。这些在供应链规划和市场战略制定过程中就应予以考虑。请阅读企业案例4-1“对沃尔玛说‘不’的人”。
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企业案例4-1
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对沃尔玛说“不”的人
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消费类产品经理通常希望通过仓储式零售商，如沃尔玛、家得宝（Home Depot）或者史泰博（Staples）等，来销售自己的产品，以获得更大的销量。这些公司都是每个行业的非常强大的买家，足以导致你的战略的动态变化，并对你的定价造成压力。因此，一定要记住，这只是一个商业决策，而不是必然的结局（预料之中一定会发生的事情）。斯蒂尔公司（Stihl）是通过工厂用电力设备零售商，而不是大型商场，来销售其手持户外电动设备，如修剪器、剪枝机和鼓风机等。多年来，该公司用新闻标题形式，发布各种特定产品的广告，如“是什么让这个修剪器变得如此功能强大，甚至不能在劳氏零售公司（Lowe’s）或家得宝销售呢？”
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还有一个案例，几年前《快公司》（Fast Company）杂志中报道的简洁公司（Simplicity）的草坪设备。该文章宣称，公司管理层决定，在沃尔玛销售施纳博（Snapper）牌割草机与该品牌及其战略不符：
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每年都有数万名高管涌向阿肯色州西北部去朝圣，罗列出各种理由、数据、样品，并运用他们完美的说服力，希望为自己的产品获得订单，或增加订单的数量。不论你卖什么，沃尔玛在全美国的3811家“门店”所带来的诱惑都让人难以抵制。很少会有人坐飞机前往阿肯萨斯州西北部的支线机场，只是想对沃尔玛说“不”或“别再”。
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2002年，吉姆·威尔（Jim Wier）的公司—简洁公司—收购了施纳博公司，这是一家拥有50年历史的公司，专门生产高品质家用和商用割草设备。维尔对这笔新收购交易作了深入的研究分析，并得出结论，如果继续把施纳博牌割草机通过沃尔玛各门店进行销售，用他的话说：“与我们的战略方针不符。并且我认为，我应该去拜访他们一次，亲口告诉他们，我们为什么不再继续把产品卖给他们。”
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在沃尔玛门店出售施纳博牌割草机不只与施纳博的未来发展不相适应，维尔认为，这会危害到施纳博的健康发展。在户外设备行业内，施纳博的知名度并非来自其巨大的销量，而是因为它的品质、可靠性和耐用性。一台保养不错的施纳博牌割草机可以用上数十年；很多客户成年后来购买该款割草机，就是因为小时候他们父亲曾经用过。但是，施纳博割草机并不便宜，就像瓦伊金（Viking）系列也不便宜一样的道理。其价值不在于价格，而在于其性能及较长的使用寿命。
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波特的分析方法也许表明，存在强大买家会使某一行业失去吸引力，因此这些分析或情报本身并不是终点。产品经理必须决定是否具有足够的收益，来弥补其内在的风险；或者他们必须决定，是否采用备选战略（如斯蒂尔和施纳博）来改变行业内的某些规则。
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资料来源：Adapted from Charles Fishman，“The Man Who Said No to Wal-Mart，”Fast Company（Jan.-Feb.2006）：66+.
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新进入者的威胁部分依赖于行业的进入障碍。没有品牌资产、资本开支或监管合规等方面的限制，产品经理可以预料到，单个竞争者数量会持续波动。因此，他们需要多运用竞争能力比较的方法。如果技术变化或者对提供各种功用的不同方式的认识表明，有新的替代产品出现，产品经理就需要将其纳入计划。如果消费者能在外面干洗的地方用像Dryel这样的家庭干洗产品，这会对干洗行业的收入流造成影响，哪怕它不是直接竞争者。
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最后，所有这些要素以及退出障碍，都能影响竞争的剧烈程度。行业参与者如何积极竞争，以实现工厂的持续运营？产品经理在对这些不同的行业因素深思熟虑之后，可以尝试“改变规则”，为自己的产品战略创造更有利的环境。如果任何一个产品战略带我们进入一个新的行业，我们就有必要对这些力量的影响开展一定的评估了。
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至此，我们宏观考察了竞争问题。接下来，我们把关注重点转向获取竞争情报的过程，并从更为微观的视角来审视这个问题。
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竞争分析
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产品经理工作的重要方面是客观界定市场所认为的自己的产品与竞争对手的产品相比较所具有的优势和劣势，并运用该信息成功地执行竞争战略。为了能持续执行竞争战略，你就必须持续获取自己的产品所处的竞争环境方面的信息，以及该环境对产品竞争能力影响方面的信息。这种收集并处理此类信息的过程就称为竞争情报收集（CI）。
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竞争分析是编辑和摘要来自各种电子和书面出版物以及人员的信息。年度报告、新闻报道、贸易展销、销售人员、政府和行业协会报告以及与客户的非正式会谈，均能提供大量必要信息。此类情报收集活动是产品经理工作的重要部分，为制定竞争战略和产品定位提供基础概念。下面是情报分析活动中需要考虑的一些问题：
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1.你在业务方面输给了哪些竞争对手？从哪些对手手中争得了业务？（这是从顾客的角度来理解竞争情况。）
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2.在哪些部分（哪个区域、哪些应用领域、哪些行业等）竞争最为激烈？为什么？
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3.拥有竞争产品的公司的企业竞争力在哪儿？这些能力和产品之间有什么样的联系？
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4.竞争产品的标价是多少？实际价格又是多少？
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5.市场对竞争产品的看法如何？对它的认识水平怎样？顾客忠诚度如何？
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