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首先，财务部门要给产品经理提供良好的财务数据，帮助他们更好地管理产品。不过，在多数成功的案例中，他们所做的远不止这些。财务人员作为业务伙伴，这意味着他们要成为产品管理团队的一员，那么他们就必须具备商业敏感度、沟通能力以及公关技巧。财务人员要与产品经理紧密合作，深入了解企业，并且能够运用财务和业务技能，帮助产品经理做出正确的决策，开展正确的行动。
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这是财务和产品管理部门之间关系比较积极的方面，你认为还有哪些方面需要改进的？
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典型组织中都有很多方面需要改进。通常，会计制度或财务制度的基本出发点不是为了提供正确的数据。因此，我们需要做大量工作来组织信息，使之有益于产品管理。问题的另一方面是财务组织本身，组织结构方面和能力方面同样如此。最好的做法是确立产品管理和财务部门之间明确的组织界限。换句话说，每个产品经理都配备有财务人员与他们一起工作。财务人员必须掌握相应的基本技能，以便更有效地完成本职工作。这样，财务人员的工作态度就显得至关重要。他们应把自己看做是团队的一分子，并努力帮助产品经理取得成功。利用自己掌握的信息来破坏合作伙伴工作的财务人员应该尽快被清除，不能让他继续担任相应职务。
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财务理解能力（从制定新产品企划方案到完善现有产品定价），你认为每个产品经理都需要具备的三四项最重要的技能是什么？
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显然，他们首先要能够看懂产品利润表，理解收益和任何对于收益的减损情形。深入了解产品的成本结构，以及所有将产品投放市场所需要的其他支出（如销售、工程、坏账等方面的支出）。
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理解投入资本回报率的概念，如何将该概念用于对产品的持续管理（“存货和服务水平之间如何平衡”），以及如何将该概念用于投资决策（“什么是现金流量贴现”）。
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定价：能理解价格落差，以及如何确定自己的产品与竞争对手的产品相比所具有的特征、优势以及价格。
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预测：理解如何运用公司财务预测流程发现产品线盈利能力的发展变化趋势，并根据这些数据采取适当行动。
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请问，你还有其他什么“真知灼见”要对产品经理说的？
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如果你有一位很好的财务伙伴，一定要让他成为你的团队的一员，让他参与你所做的每一项工作。如果你暂时还没有这么一位伙伴，请赶快物色一位。
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[1] 这是汤姆·纳格（Tom Nagle）对《定价战略与战术》一书中提出的经济价值预测（EVE）方法经过调整后得出的。
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产品经理手册（原书第4版） [:1704224565]
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第4章 情报收集
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请判断对错： 客户总是对的。
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这种说法比较有趣，但并不全面 。如果是正确的客户，那么该客户就是对的。如果没有这个限定条件，产品经理会被引导到错误的方向。在调查客户的过程中，产品经理必须警惕，随时保持对他们未来客户的关注（而不是他们过去的客户）。他们不应主观地认为所有客户在任何时候都是对的。
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成功的产品经理都会收集各种来源的大量事实情报。有关市场行情的外部信息尤为重要，包括细分市场的规模和增长率、客户期望、竞争产品与竞争战略、监管要求与限制、经济和政治因素，以及所有这些因素的发展趋势或变化情况。内部信息也很重要，包括涉及公司宏观生产能力方面的知识、围绕着产品经理自己负责的产品的各种成本与财务问题、工序流程以及公司内部政治问题。本章中，我们将讨论这两类情报，首先讨论外部情报。
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产品经理的时间总是很紧，工作常常夜以继日。因此，他们首先需要认真思考的是TIME问题（见图4-1）。这个缩略词由下面四个词的首字母构成：技术（technology）、产业（industry）、市场（market）和事件（events）。用时钟来象征这么一个事实：任何信息都不是静态的，各种调整与趋势的动态变化需要持续的情报支持，以构建一定的知识基础。我们接下来讨论外部情报收集过程的各个部分。
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图4-1 情报收集的TIME分类法
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技术
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产品经理应从两个层面思考技术问题：可能成为新产品（或新产品部件）的新技术，或成为促成者或计划变更者、可能作为外部变量（如社交网络）的技术。例如，多年前，惠普公司发现了影响他们打印机业务的违背潮流的情况。大多数个人电脑所有者已拥有打印机，因此市场上新增销量几乎为零。竞争对手也变得更加咄咄逼人，致使惠普公司市场份额不断减少。同时，市场上还出现了一种新的加墨技术，打击了惠普打印机墨水的销售。可是，打印机业务部在惠普公司的重要性仍十分显着（2004年占其收入的73%）。公司必须重视这些趋势，必须投入资源开发新产品。[1]
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技术发展既带来机会，同时也带来威胁。纳米技术，在其尚处于创新的模糊阶段时，就已经具有影响众多产业的潜力。[2] 网络为世界提供了海量数据，也带来了很多机会。随着越来越多的医院限制了医药销售代表的进入，产品经理开始转向网络寻求解决之道。在线诊断、产品网址以及电邮营销方面的投入预计会不断增加。[3]
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产业