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假设一个销售人员告诉你，竞争对手降低了某个产品的价格，而且该产品与你的收益率最高的产品具有直接竞争关系。在跟进降价之前，请先自问，竞争对手的这次降价行动是否会影响到你的产品的竞争力。如果是，你应该做一点“调研”来回答下列问题：这次降价是否具有可比性，或者对手是否已就所选产品的某些特征或服务做过调整？降价的幅度是否足以改变消费者选用该产品的惯性，改变他们的购买习惯？如果是，竞争对手是否有足够的生产能力来应对突然增长的需求，并且不会影响到消费者的满意度？降价是只限于某一地区或某些客户，还是全面降价？
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开始研究和开发某一产品或改变营销策略时，你应该考虑同样的问题，并预测潜在竞争对手对你的行动可能做出的反应，否则，可能会使你陷入不利的竞争地位。当百时美施贵宝（Bristol-Mayers）投放达特利牌止痛药[Datril，强调与泰诺（Tylenol）相比更为便宜]时，似乎没预料到强生公司对此可能做出的反应的速度和强度。强生公司运用竞争情报分析手段，弄清楚了所设定的市场进入战略，并能通过自己的媒体战略，抵消这种冲击的有效性。[4] 同样，当科亿尔公司（Corel）20世纪90年代中期购买了WordPerfect套装时，企图运用低价策略，直接与微软的办公软件套装开展竞争，可是它没有能力与微软打一场旷日持久的价格战。
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谁是真正的竞争对手
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开发竞争情报收集流程的起点，是确定要持续研究哪些竞争对手，以及定期研究哪些对手。长期收集所有竞争对手的全部数据根本不可能，因此要根据重要程度安排一个先后顺序。这样限定了关注的焦点，也许会错失一些信息，但更高的可控性能为我们提供更多的可用数据。
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我们先考虑一下这个有点欺骗性的问题：谁是你的竞争对手？很多人对此问题的回答是“这要看具体情况而定”，这样回答合情合理。正因如此，我们需要从多个视角来研究竞争对手。最为关键的竞争对手往往是提供类似种类产品或服务的直接竞争者，如牙膏（如佳洁士和高露洁）和装备方面（如卡特彼勒和小松）。在这个层面竞争，你必须明确强调自己的产品相对于主要竞争产品所具有的特别优势有哪些。
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另一层面的竞争是品类竞争。尽管可能存在多个构成直接竞争关系的竞争对手，在品类竞争中，你可能与相同类型或产业的几十家公司展开竞争。例如，工业装备零部件生产商可能与多家本地私人商家竞争。此时，产品经理所面对的挑战就是如何保住“同类最佳”这一产品定位。
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第三个层次的竞争是替代竞争，客户不需要使用同类产品中任何公司的产品，就可以获得这种功能。有些公司可能选择自己生产或提供所需的产品或服务。例如，一家银行可以提供自我保险，而不是向其他私人贷款保险公司购买服务。很多公司加入了“DIY”（Do-It-Yourself，自己动手）的行列（见企业案例4-2“DIY的竞争”）。或者，某个新产业（如卫星电视）可能取代现有产业（如有线电视）。在很多情形中，产品经理必须向顾客表明，坚持目前所用的解决自身需要问题的办法可能存在的风险，或向他们证明自己的产品比现有的方法更为高明。
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企业案例4-2
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DIY的竞争
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由于航空行业财务状况脆弱，很多航空公司自己生产某些部件，而不是向供应商采购，尤其是那些易损部件。大陆航空公司就在自己的休斯敦设备公司生产折叠式餐桌和遮光窗帘，这样每年就可节省200万美元。它还自行制造塑料马桶座圈，只需要88美元一只，而（产品外包）OEM的价格则需要719美元一只；卫生间的镜子自己生产为460美元，而供货商的报价则要3000美元。美洲航空公司也开始生产某种以前一直向外采购的铝制部件，只需要花费5.24美元，每年可以为公司节省17万美元。
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日益高涨的卫生保健支出也迫使某些公司开始尝试自己动手。Quad Graphics公司从1990年开始就不断增加自己提供的保健项目。它聘请了自己的内科医生、儿科医生以及家庭医生，总共有26位；建立了自己的实验室、药房和康复中心，并且与当地医院签署协议，购买它们的高级保健（诊疗）服务。Quad Graphics 2004年在每位员工身上花费的医疗保健支出为6000美元，比其所在的威斯康星州的普通竞争对手低20%。裴顿农场（Perdue Farms）、斯普林特公司（Sprint Corporation）以及必能宝集团（Pitney Bowes）都建有自己的医疗中心。丰田汽车公司、科勒管道公司（Kohler Plumbing）和米勒酿造公司（Miller Brewing）也正在考虑采用这一做法。
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当很多公司在不断增加外包任务以节省费用时，某些公司却反其道而行之。诸如此类的任何变化都会影响你处理竞争情报的方法。
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资料来源：Melanie Trottman，“Nuts-and-Bolts Savings，”Wall Street Journal（May 3，2005）pp.B1-B2.Vanessa Fuhrmann，“One Cure for High Health Costs：In-House Clinics at Companies，”Wall Street Journal（February 11，2005）pp.A1-A8.
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替代品竞争的另一例子因技术趋同和中断而产生。如苹果的iPod引发了一次革命，因为它让消费者可以通过互联网下载，而不再通过零售CD的形式来购买音乐。但它现在正面临来自无线通信公司的竞争，这些公司正鼓励顾客运用手机下载歌曲。
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第四类竞争是预算竞争。对于产品经理来说，也许这个难度最大，因为它最难触及。顾客可能选择购买新的软件系统，而不是投资购买新的办公家具。同样，房屋所有者可以选择购买硬木地板，而不是浴缸。尽管产品经理不能制定战略，以保证在顾客花钱购买别的任何东西之前，说服他们购买自己的产品，但至少要认识到竞争的水平，并相应调整销售预测。
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最后一类竞争是组织竞争。对于很多B2B产品和不少服务，顾客的购买决定不是仅仅依据产品的特征，还依赖他们从某个公司所能够获得的服务和奖励、他们可能获得的一系列产品，或者他们与该公司已经建立的关系。在这些情形下，产品经理必须与组织内部的其他人合作，在整个公司层面建立某种可持续的优势。我们在表4-1中列出了所有这些类型的竞争情况。
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表4-1 竞争种类
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注意，不同市场对待竞争性供应商的看法是不一样的，因此产品经理需要根据市场-竞争者组合的重要性来确定自己产品最佳定位。有时候，需要制定不同的战略。例如，包装消费品产品经理可能需要针对消费者层面直接竞争产品制定营销战略，并同时在渠道层面（根据不同的价值定位）与其他组织开展竞争。
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请记住，顾客在做出某个产品的购买决定时，都会有意或无意地把它与他们认为是竞争对手的产品进行对比。明确谁是顾客认为的竞争对手能为我们了解顾客的价格敏感度提供线索。经常追踪这些关键竞争对手，能发现对方可能迫使你改变定价或营销战略的各种战略变动。我们可以通过多种方法了解客户认为我们的竞争对手是谁。尼尔森（Nielsen）方法可以用来确定变换品牌行为。这帮助我们认清一个竞争行为指标：自己的业务到底输给了谁，或自己从谁的手上赢得了业务。另一种方法（除了用在消费品方面，还可用在服务和企业产品方面）是相似性评估。运用这种方法，给顾客提供产品或产品线索（如产品文献或者在3寸×5寸见方的纸牌上的产品名称），并让他们根据相似性对产品进行分组。
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另一方面，顾客把你所放到的竞争集合可能与你所希望的不一致。你也许希望自己被看做是高端或低端竞争者，或者只是利基市场中的一员。在这种情形下，你需要自行审查你所处集合中的公司，并确定你是否能够改变你的顾客对你的认识的定位，或者你是否需要增加一个新的品牌。加州葡萄酒行业内就有这么一个例子。格伦·艾伦（Glen Ellen）和嘉露（Gallo）决定从低价葡萄酒转向增长更快的优质酒分区。嘉露通过创建一个新的商标—香叶（Turning Leaf），实现了转型，并按优质酒零售价来定价。格伦·艾伦则试图不引入新商标就实现转型，他专注于品牌的传承、蜡封以及提升产品质量。[5] 两个案例中，两种葡萄酒都在更高的价格点上与新对手展开竞争。
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不论你所处何种情形，一定要降低你需要持续获得其信息的竞争对手的数量到一个可控范围（这个可控的少数可能会不断变化，因为新竞争对手不断加入，也会有退出市场的，因此不要担心变化，因为条件发生了变化）。不在可控少数范围之内的竞争对手，则应定期或必要时对其开展研究。
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需要了解什么
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并不是所有信息都同样重要。对手的竞争优势是什么？了解竞争对手哪些方面的东西可以帮助我们保持自己的竞争优势？如果我们的竞争优势在于交货方面，那么只与对手推行同等水平的交货标准，可能会危及我们继续保持这种优势。如果差异化优势在于先进的技术支持，我们需要密切关注竞争对手所拥有的、可能会对我们的地位造成负面影响的技术支持活动。我们的目标是避免可能导致与对手开展价格竞争的突然变化。如果真是这样，我们就容易理解为什么很多产品经理这么在意获取竞争对手的价格以及成本信息了。（记住，如果我们所能获得的唯一竞争数据是价格的话，我们可能会被迫开展价格竞争。）
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很多竞争价格在公共场所就可以获得。除了封闭式投标之外，多数公司能从贸易展销会、销售人员、共同客户或者互联网上获得竞争对手的价格清单。尽管这些可能不是顾客所支付的“真实”价格，但我们仍然可通过持续跟踪价格清单，并寻找各种价格变化来收集信息。所公布价格的变化应引起我们在这方面开展一些额外的评估活动。价格变化是不是与其他因素有关，如组织重组，或者生产能力的变化？这些因素通常是战略转变的部分内容。