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有多种因素出现就表明需要对战略做出调整：管理层的变动、生产能力的变化或者企业宗旨的变化。下面我们具体分析这三个因素。
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首先，来看管理层的变动。如果竞争对手产生了新的管理团队，这个团队可能指明新的发展方向（旧的管理团队因被董事会解职时，情况尤其如此）。对新管理团队的要求可能是，重现他们在前任雇主那里所获得的成功。对新管理人员在其之前的组织中所执行的战略方向进行分析，我们就能够了解他们可能会在新公司推行的类似战略。
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其次，生产能力的变化可能来自于新的区位变化、研发方面的额外投入或者增加配备了人员。通过对来自于行业刊物、贸易协会、招聘广告以及个人资源方面的信息进行拼接处理之后，我们就能预测到，这种变化可能对我们竞争对手的未来战略造成什么影响。招聘广告不但提醒我们，竞争对手的战略在未来人员配备方面有什么要求（如在某个特定科学领域的能力，或者更加强调客户服务），而且它们还提供了有关公司方面的重要知识，因为它正努力向潜在员工“推销”自己。
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最后，公司宗旨的变化也能给我们指示公司新的发展方向。例如，把公司宗旨的措辞，从“成为美国最好的以客户为导向的地产公司”改为“成为美国最好的以客户为导向的地产服务公司”，这样做就突出了新战略强调服务的重要性。
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监控特定客户群的活动。竞争对手可能给大客户提供特别激励。促销闪电战可能表明，对方重新强调了某些产品或市场分区的重要性，或者它们可能企图直接从我们手中拉走某个关键客户。
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最重要的长期信息来源也许就是销售人员。销售人员最直接接触顾客，拥有有关竞争对手最为真实和永久的客户反馈信息。但是，由于他们的主要工作是销售，让他们参与收集竞争对手情报的时候，一定要非常谨慎，这一点很重要。
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要成功获取来自销售人员的信息，你必须向销售代表和他们的经理证明，这种做法对他们也有价值。这样就意味着，有必要做一些准备工作。了解已经可以从公司内部获得什么信息。财务报告、利润表以及销售记录都可以用来分析、找出需要警示的地方，以及未来的发展趋势。在某个领域的一次竞争动作可能看起来无关紧要，但如果增加从其他领域获取的信息，或者把它看做更大的全局性推广战略的一部分的时候，情况就大不一样了。把这些发现推广到一些公共数据中（各种已经出版的资源和行业分析报告），你也许就能够给销售人员提出建议，帮助他们更好地与对方开展竞争。
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做了一定准备之后，就需要与销售人员面对面接触了。（任何公司内部邮件、电子邮件或者命令都不能取代这个会面。）花些时间做做自我介绍，让销售人员了解自己，同时也了解一下他们的客户。承诺与他们分享重要信息，帮助他们开展销售，了解他们的世界。通过开展这种信息分享，让他们知道“这里面的东西，什么是给他们的”，你就能诱导出销售人员的互惠行动。做好准备，通过销售行政部门、营销部门或者协调工作所必需的其他部门来开展工作。
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让销售人员相信，与你分享信息确实能帮他们在工作上取得更大成功，之后，你就需要做出决定，确定收集与传播信息的最佳方法。说服销售人员把每一份与你的产品有关的价格清单、客户意见或竞争对手资料都转发给你。
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销售人员和其他员工能在贸易展销时收集到很好的竞争情报，只要你要求他们做，或给他们提出具体目标。列一个你希望在展销会上调研的问题清单，给展位工作人员规定“任务”。例如，你可能希望了解竞争对手A所宣布的降价信息，以及竞争对手B提出的产品发布情况和竞争对手C在促销定位方面的变动。把每一个问题布置给一个人去调查，不论其是展位工作人员还是展馆巡视人员。一天或展会结束时，对他们进行回访，了解信息收集情况。
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新产品销售培训可能是另外一个不错的地方，可以为未来的信息收集准备好人员。培训的部分内容可包括一定的解释，说明为什么产品经理需要市场情报，以及该情报有什么作用，提供这些情报能如何帮助销售人员。标准的情报报告格式可融入财务报告中，设计到局域网内的一个菜单系统中，或充当支出报表的一部分。因为该信息通常会传到销售管理部门或销售行政部门，因此需要建立一定流程，把有关产品的数据复制一份，发送给适当的产品经理。这类有用并需要传送的信息包括如下几个方面：
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·竞争对手的新产品的发布情况；
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·有效和无效的产品销售方式；
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·竞争战略的变化；
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·顾客对产品的反常用途，尤其是在这些用途显示一种潮流的时候；
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·可能影响公司战略的有关市场趋势的看法。
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如何才能把片段信息整合在一起
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竞争情报收集可分成几种类型：持续性收集、周期性收集、基于项目需要而收集。持续性竞争情报收集关注需要持续监控的、最直接的竞争对手（或行业、技术等），应包括可能对你在市场上竞争能力造成最大潜在影响的外部环境的各个方面。从销售人员那边获取的信息流（如前所说）是持续性收集信息的一部分，但我们不能止步于此。确定了所需信息，以及想要监控的杂志、报纸和网站之后，建立一个竞争情报警示程序。很多专门服务公司，如Factiva、Dialog及Lexis/Nexis等，都提供电子警示。不过，如果公司没有订购此类服务，可以转向运用谷歌公司，定制更加基本的预警服务。
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尽管你不能在全部时间监控所有的事情，你仍应对非直接的竞争对手或趋势开展周期性竞争情报收集活动，确定是不是有什么变化发生。根据所处的行业，周期性竞争情报收集活动可以每月开展一次，也可以每季度或每年开展一次。周期性情报收集的价值在于，可能发现某些影响持续数据收集活动的优先顺序的意料之外的变化情况。
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看其名称可知，基于项目需要的竞争情报收集是根据具体需要而开展的，类似于营销调研项目。当连续性或定期性的数据收集发现了某些预料之外的情形，或者在准备发起一个新产品，或者需要为某个新战略提供特别的见解时，就有必要对该问题开展专门且深入的调查分析工作。此类情报收集活动中可以运用的一个技术就是战争游戏（www.fuld.com 中有一些简短的战争游戏视频资料）。为了确立这种方法，可能需要来自销售部门、营销部门或公司其他员工的帮助。选择最重要的2~4个竞争对手，把每一个竞争对手分配给由3~6人组成的小组。这样，每个小组就“变成”了指定的竞争对手，并且收集资料，让自己像竞争对手那样考虑问题。此后，召集各小组成员，分享在该游戏角色扮演中所获得的见解。
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所有这些竞争情报收集活动的主要目的就是，预测竞争公司未来可能采取什么行动。如果在寡头竞争行业内参与竞争，要关注的就是单个竞争对手的策略。他们会怎样对你参与的提案申请（RFP）采取什么反应？他们会在什么时候推出更好的产品？此外，如果在“完全”竞争的环境中与大量竞争对手开展竞争，可能就要更加关注本行业的宏观发展变化情况。
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竞争情报收集要求权衡竞争对手数据和客户数据的作用。过于关注某一方，特别是因此而忽视了另一方时，风险就会很大。真正做到以市场为导向，双方的信息都是必要的。只停留在收集市场导向的数据根本不够。产品经理必须运用该信息来改进他们的竞争战略。否则，就像马萨诸塞州韦尔斯利的核子研究公司（Nucleus Research）的研究副总裁丽贝卡·韦特曼（Rebecca Wettemann）所说的那样，“就会像拥有一个有数百万美元的银行账户，却没有自动取款卡一样。如果你不能取出钱来，并且不能让它为你服务，那么它就根本没用。”[6]
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在最根本的层面比较产品特征的相对优势和弱势，可以帮助产品经理明确定位战略、营销沟通方法以及销售支持材料。如前所述，苹果公司的iPod正面对来自无线网络的竞争。尽管在最为“纯粹”的意义上它们不是直接竞争对手，可它们对iPod的未来竞争能力构成潜在威胁。因为存储、压缩和电池寿命等方面的技术进步，用手机和其他移动设备接收和存储音乐变得更加容易。
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制药公司正面对各种竞争挑战，它们努力设想产品专利到期之后，基因技术出现时的情形。产品经理需要监控与基因产品生产商有关的各种竞争情报。然后，他们就能构建模型（用Excel表格），预测在多种变化情景中，在其销售或市场份额损失并转移到竞争对手那边之后，会产生的影响。他们可能还在预测，这些情形真实发生的可能性。
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市场和客户情报
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