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未来趋势分析在高露洁战略中也有重要作用。过去，只有少数几个全球品牌、有限的国际化技术，对于推广超级品牌的标准化方法的需求并不是很迫切。如今，互联网使得全球范围的即时通信变成现实，通过产品手册提供共同品牌战略也因此变得越来越有价值了。
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资料来源：Adapted from Sharen Kindel，“Selling by the Book，”Sale&Marketing Management（October 1994），pp.101-107.
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你的长期目标是什么
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形成未来产品组合的“愿景”是什么样子很重要。首先，我们要确定整个公司的愿景与战略。愿景就是公司对自己未来的心理构想，将向市场推出什么产品以及将要为什么样的市场提供服务。公司和部门的战略是向着这个目标前进的总体方案。产品规划和营销策略应与公司的愿景和战略保持一致，并使公司的服务获得更高的顾客满意度。愿景与公司战略这两个概念虽然很宽泛，但主要围绕发展和提高核心能力两个方面。具体的产品战略及策略应专注于客户的具体需求。
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愿景应突出公司已有或愿意发展的核心能力。例如，日本土方工程设备生产商小松公司（Komatsu），早在20世纪60年代就想打败美国的建筑和采矿设备制造商卡特彼勒公司（Caterpillar）。该公司在其战略中清楚地表明，为了实现这个愿景，自己需要掌握什么技能，并开发出什么产品（见企业案例5-2“小松公司的长期营销挑战”）。
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企业案例5-2
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小松公司的长期营销挑战
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日本推土机制造商小松公司制定了成为全球土方工程设备的领军公司的宏伟战略愿景。这就要求公司在努力实现其远期目标时，推行一系列短期计划，解决公司马上要面对的问题并对各种机会做出必要的反应（见表5-1）。
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在20世纪60年代，小松公司的规模只有卡特彼勒的1/3，只有一个产品线（小型推土机），并且在日本之外几乎不见其踪影。当卡特彼勒在日本对小松公司造成威胁时，小松公司的短期目标是保护其国内市场。实现该目标的战略就是要改进产品、降低成本，并通过授权协议开发各种新产品。70年代早期，小松公司面对的问题是如何开发出口市场。由于当时它的实力还不足以与卡特彼勒开展面对面的竞争，于是它选择了卡特彼勒比较弱的市场。到了70年代后期，小松公司已经准备充分，在美国市场与卡特彼勒展开了激烈的竞争。
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表5-1 小松公司的长期愿景：打败卡特彼勒公司
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请留意一下，该公司是怎么表达自己的长期愿景或方向的（成为比卡特彼勒更有实力的全球化企业）。然后，在更短的时期内，它关注的是当前影响其实现该愿景的问题和机会。公司的挑战就是在规划过程中要实现的短期目标。换句话说，公司要集中力量，实施各种能让其更加接近自己未来愿景所需要采取的各个步骤。最后，公司在应该采取的行动一栏中，列出了其解决公司当前困难的行动计划或策略的摘要。
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资料来源：Adapted from Gary Hamel and C.K.Prahalad，“Strategic Intent，”Harvard Business Review（May-June 1989），pp.63-76.
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了解公司的战略方向
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公司评估还要考虑整体的公司文化、核心能力优势、必须消除的劣势，以及产品线在实现公司战略中的作用。公司文化是指公司运营的方式：理念、管理风格，以及治理结构。产品经理不能在短期内改变公司文化，但必须了解并努力在该文化内开展工作。创新型反应迅速的组织或保守型规模巨大的组织就是两种具体的公司文化类型。管理风格有专制型管理和民主型管理两种，它们对产品经理的工作效果都会产生影响。
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产品经理通常并不清楚，自己的产品如何才能服务于实现公司目标这一任务（除了收益之外）。这个问题的确不好问答，但却必须认真对待。把公司的定位从生产经济型产品提升到生产高质量产品，肯定会影响到产品经理所要实施的战略。例如，2004年，现代公司（Hyundai）宣布，它将在2008年之前，取代丰田公司成为行业内最高质量产品的生产商。尽管它至今都没有实现这个目标，但这一直是他们实现绩效的动力。在2004年J.D.动力及其合伙人公司（J.D.Power&Associates）的新车质量调查中（Initial Quality Survey），现代公司已与本田公司（Honda）持平，其排名从第10位跃升至第2位。[1] 从战略上看，产品经理必须认真考虑这彼此之间的关联性。
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为了帮你认清管理层的优势与劣势、核心能力、企划过程，以及其他职能情况，我们还需要回答该评估中的其他一些问题。
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管理层
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1.谁是公司的真正推动者和有号召力的人物？哪些人应被吸纳进入新产品开发团队？
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2.谁负责制定预算？
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3.公司是不是拥有竞争对手所不具有的任何不寻常的业务实践模式？
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独特能力
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1.作为公司存在理由的核心能力是什么？
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2.是不是各种不同的产品都有效地运用了这些核心能力？产品经理该如何运用公司的其他能力？
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