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规划流程
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1.战术和战略规划的基本方法是什么？
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2.兼并、新市场渗入和增加市场份额，哪一个更能让公司获得成长？
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3.企划时已确定目标的作用发挥到何种程度？
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4.开发新产品时，重点应在哪儿（即产品线扩展、新应用、新产品投资）？
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5.全球化或国际化成长的计划是什么？
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6.开发中的重要新产品是什么？
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其他职能领域
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1.研发经理的背景是什么？
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2.研究团队的实力如何？
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3.什么是公司的技术定位？
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4.公司是否拥有闲置厂房和过剩的生产能力？
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5.什么是公司开展研发的主要推动因素？
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6.研发团队是如何组建的？
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战略产品愿景
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在前面小松公司的案例中，我们了解了公司远期目标的表述，并弄清楚了它是如何与短期和中期战略相联系的。产品经理应结合整个公司的愿景，说明自己类似的愿景（或目标）。三星公司的愿景，从消费电子行业的落后者转变成行业领先者，对公司的产品起了重要影响作用（见企业案例5-3“三星的愿景”）。你希望自己的产品在三五年后呈现什么样子？你预想将来会出现什么样的新产品、新服务或新技术？你是仍然服务同样的客户，还是会进入新的市场分区？你将来的产品规模会怎样（用市场份额、销量或产品种类来衡量）？
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企业案例5-3
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三星的愿景
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韩国三星电子公司几年前开始重塑自己，要从一个模仿者转变成“炫酷产品”的发明者。三星的首席执行官尹钟龙（Yun Jong-Yong）有这么一个愿望，就是让三星“成为家用电子行业的奔驰”。为了实现这个目标，三星集中力量，设计出各种领先产品，同时做到不忽视任何一位用户。
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设计师以小组形式开展工作，每3~5位组成一个小组，成员分别来自各个不同领域，这样做让它摆脱了以往自上而下的传统管理模式。很多新设计来自于公司之外，都是其认真奉行客户调查和测试承诺的结果。2004年，公司获得了5项工业设计卓越奖（IDEA），比任何美国和欧洲的竞争对手都多，它还在美国、欧洲和亚洲的顶级设计大赛中获得了总共33个奖项。这些设计增加了三星的品牌价值与市场份额。
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尽管有些分析家质疑，三星公司是否拥有实现其愿景所需具备的广度和深度，但不容置疑的是，它正朝着这个目标前行。公司的未来取决于其继续预见客户需求的能力，以及保持其相比较于竞争对手的领先优势。
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资料来源：David Rocks and Moon IhIman，“Samsung Design，”BusinessWeek（December 6，2004）pp.88-96.
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像在自己职责领域内撰写未来（和假想的）年度报告一样思考问题会很有帮助。假如你负责新产品开发，就要具体想象出将来会进入自己产品组合的各种新产品。假如你不负责新产品开发（即你的职责在于支持销售服务的“下游”阶段），就要具体想象出自己的产品未来会处于什么样的竞争地位。把这些愿景记录下来并对其进行认真分析。当然，也许有时候必须做出一些变动和调整，不过这些调整和变动不应妨碍具有创新精神的产品经理的工作。
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同时负责多个产品的产品经理所面对的共同问题，是如何平衡整个组合与个别产品，以及新产品与已有产品之间的各种需要。产品数量少，则要为每个产品设定一个目标。如果产品数量太多，无法分别设立目标，那么可以用来应对这个问题的方法至少还有三种。第一种方法是搞清楚关键产品（类似于在客户群中识别关键客户），或将它们分为需强化、升级、重新发布，以及退出市场的多个集合（在第10章中讨论）。然后为这些产品分别设定不同的目标，并为剩余产品制定较为宽泛笼统的目标。第二种方法是按客户细分和产品用途（如果必要）对产品进行分组，并以此为基础对每组产品分别制定目标。第三种方法是把产品和市场目标进行组合。
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在任何情况下，我们都必须做好准备，一旦市场情况发生变化，就必须对工作重点做出必要的调整。例如，因为考虑到大家对肥胖症的担心，以及婴儿潮时期人口的老龄化问题，对销售会产生的影响，百事公司（PepsiCo）决定将其旗舰品牌换成无糖百事可乐，而不再是以往的百事可乐。但公司并没有立刻减少其主打产品的营销支出，而只是增加了无糖可乐的营销支出。[2]
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