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4.开发新产品时，重点应在哪儿（即产品线扩展、新应用、新产品投资）？
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5.全球化或国际化成长的计划是什么？
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6.开发中的重要新产品是什么？
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其他职能领域
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1.研发经理的背景是什么？
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2.研究团队的实力如何？
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3.什么是公司的技术定位？
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4.公司是否拥有闲置厂房和过剩的生产能力？
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5.什么是公司开展研发的主要推动因素？
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6.研发团队是如何组建的？
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战略产品愿景
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在前面小松公司的案例中，我们了解了公司远期目标的表述，并弄清楚了它是如何与短期和中期战略相联系的。产品经理应结合整个公司的愿景，说明自己类似的愿景（或目标）。三星公司的愿景，从消费电子行业的落后者转变成行业领先者，对公司的产品起了重要影响作用（见企业案例5-3“三星的愿景”）。你希望自己的产品在三五年后呈现什么样子？你预想将来会出现什么样的新产品、新服务或新技术？你是仍然服务同样的客户，还是会进入新的市场分区？你将来的产品规模会怎样（用市场份额、销量或产品种类来衡量）？
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企业案例5-3
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三星的愿景
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韩国三星电子公司几年前开始重塑自己，要从一个模仿者转变成“炫酷产品”的发明者。三星的首席执行官尹钟龙（Yun Jong-Yong）有这么一个愿望，就是让三星“成为家用电子行业的奔驰”。为了实现这个目标，三星集中力量，设计出各种领先产品，同时做到不忽视任何一位用户。
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设计师以小组形式开展工作，每3~5位组成一个小组，成员分别来自各个不同领域，这样做让它摆脱了以往自上而下的传统管理模式。很多新设计来自于公司之外，都是其认真奉行客户调查和测试承诺的结果。2004年，公司获得了5项工业设计卓越奖（IDEA），比任何美国和欧洲的竞争对手都多，它还在美国、欧洲和亚洲的顶级设计大赛中获得了总共33个奖项。这些设计增加了三星的品牌价值与市场份额。
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尽管有些分析家质疑，三星公司是否拥有实现其愿景所需具备的广度和深度，但不容置疑的是，它正朝着这个目标前行。公司的未来取决于其继续预见客户需求的能力，以及保持其相比较于竞争对手的领先优势。
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资料来源：David Rocks and Moon IhIman，“Samsung Design，”BusinessWeek（December 6，2004）pp.88-96.
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像在自己职责领域内撰写未来（和假想的）年度报告一样思考问题会很有帮助。假如你负责新产品开发，就要具体想象出将来会进入自己产品组合的各种新产品。假如你不负责新产品开发（即你的职责在于支持销售服务的“下游”阶段），就要具体想象出自己的产品未来会处于什么样的竞争地位。把这些愿景记录下来并对其进行认真分析。当然，也许有时候必须做出一些变动和调整，不过这些调整和变动不应妨碍具有创新精神的产品经理的工作。
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同时负责多个产品的产品经理所面对的共同问题，是如何平衡整个组合与个别产品，以及新产品与已有产品之间的各种需要。产品数量少，则要为每个产品设定一个目标。如果产品数量太多，无法分别设立目标，那么可以用来应对这个问题的方法至少还有三种。第一种方法是搞清楚关键产品（类似于在客户群中识别关键客户），或将它们分为需强化、升级、重新发布，以及退出市场的多个集合（在第10章中讨论）。然后为这些产品分别设定不同的目标，并为剩余产品制定较为宽泛笼统的目标。第二种方法是按客户细分和产品用途（如果必要）对产品进行分组，并以此为基础对每组产品分别制定目标。第三种方法是把产品和市场目标进行组合。
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在任何情况下，我们都必须做好准备，一旦市场情况发生变化，就必须对工作重点做出必要的调整。例如，因为考虑到大家对肥胖症的担心，以及婴儿潮时期人口的老龄化问题，对销售会产生的影响，百事公司（PepsiCo）决定将其旗舰品牌换成无糖百事可乐，而不再是以往的百事可乐。但公司并没有立刻减少其主打产品的营销支出，而只是增加了无糖可乐的营销支出。[2]
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在制定目标与计划的过程中，产品经理有时候需要从产品组合和多个产品组合的角度来考虑问题。产品经理往往需要平衡三个不同组合，即研发概念、进展中新产品和现有产品（见图5-3）。第一个组合包括可能形成未来产品的各种创意。其中有一些只是数据库中的某个观点，而其他则可能正处于研发之中，但它们都还没有达到进入新产品开发的管道。这些创意事实上只是产品开发“模糊前沿”的工作。第二个组合由处于开发过程中的产品概念组成。产品经理把这些创意投入新的产品线中，并指引整个开发过程。第三个组合由为组织实现当前现金流的各种资产组成。作为多个组合的主管，产品经理要确定采取什么样的最佳方式，才能让生命周期管理有利可图。这三个组合中，前两个是上游管理活动的部分内容，而第三个则属于下游产品管理活动。
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全部组合方案应明确新的和已有产品之间的比例。产品组合是多种投资的集合，这和股票投资组合相似。整个投资组合应该是通过平衡各种风险来实现利润率的长期增长。由于预测销售量和利润率很难做到非常精确，产品经理因此必须努力整合一定比例的低风险产品和一定比例的高风险产品（更高的预期回报率）。例如，杜邦公司发现自己的资源使用过于分散，有2/3的研发经费用于改进现有产品，而不是开发新产品。在2003年，这两者各占50%，但它的目标是要把65%的研发费用投入新产品开发之中。[3]
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图5-3 产品组合