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·具体的（specific）；
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·可衡量的（measurable）；
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·可实现的（attainable）；
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·结果导向的（results-oriented）；
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·有时限的（time-bound）。
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具体的目标需要量化，如市场份额增长的百分比、销售量的增长，或试销产品的具体数量。可测量是指跟踪结果的可能性。例如，让32%的科学家使用假肢这一目标的确具体，但很难衡量。可实现是个主观概念。目标从本质上讲是要求改变现状，但如果无法实现，那么只能是虚幻的空想。以结果为导向的标准也许是最重要的一点。如果一个目标明确指出了你要实现的结果（而不是活动），那么它就做到了两件事。它们为计划提供了方向，并且它们成了用来比较实际绩效的衡量指标。不过，什么时候应该把实际绩效与这个标尺进行比较，则又受到最后一个标准，即时间标准的制约。
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目标可以用销售量或销售额（收入或利润）、市场份额、消费者满意水平等指标来描述。应该强调我们要关注的具体目标客户的重要性，还要强调客户获取与客户保持目标的重要性。
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通常，制定明确的目标是以动词（增加、保持、加强等）开始，作用于具体的目标（重复购买、新尝试、销售量/收入等），并针对一定的市场（明确的市场分区或主要客户），还要在一个特定的期限内（往往是一年）完成。图5-4就是表述公司目标的一个范例。
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图5-4 目标范例
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目标市场
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什么类型的客户或客户群体最有可能购买你的产品？一定要尽量克制自己，不要试图说明每一种可能性。你要重点关注的是“理想”客户：对你的产品需求最为迫切的人、能看到你的产品价值的人，以及可能对你的营销活动做出反应的人。要运用各种人口与心理分析变量，对这种个人（公司）的原型进行描述。这种描述不仅要搞清楚在营销中想要影响的人是谁，同时还得说明白哪些人是不能争取的。目标客户的需求推动着产品设计的开展、定价策略的制定、渠道的确定以及营销沟通方式的运用（如果目标市场之外的人想要购买你的产品，当然很好，但这不能要求我们对前面所列出的要素进行调整）。没有哪个产品可以满足所有人的全部需求，费尽心机要实现这个目标只会导致产品或市场定位不明确。
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有时候要有效实现预定目标，就必须把视野放到用户目标市场的用户之外，并分辨出那些需要额外营销沟通的有影响力的人。或者，我们有可能要运用稍微不同的营销方法，去开发次要目标市场。注意，这与市场上的突击销售法不同。相反，你必须关心的只有少数几个目标。通常是主要目标市场和次要目标市场。产品经理选定的需要针对的目标市场分区，决定了其营销战略的运用，以及产品定位与沟通方式的选择。多年以前，马文门窗公司（Marvin Windows）通过对不同细分市场的需求进行明确的分析归类，强调每一组客户的最重要的利益，从而把自己在行业内的排名从第八名提升到了第三名（见企业案例5-4“马文门窗公司的市场细分”）。
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企业案例5-4
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马文门窗公司的市场细分
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马文公司是明尼苏达州沃罗德的门窗制造家族企业。为了更加有效地接近客户，公司发现了市场细分的价值。他们通过研究消费者的购买过程，把建筑商、经销商、模型重塑商以及建筑师视为影响群体，因此，他们专门制作并发布了针对具体市场的广告信息。例如，模型重塑商希望门窗能够适合墙上的已有空间，而不是要求墙壁必须为了符合安装标准尺寸的窗户进行“量身定制”。对于这个群体，马文公司把自己定位成订单式的门窗制造商。对于建筑材料经销商，马文公司关注低库存的要求，因此增加了经销商的利润率。对于建筑商和建筑师，马文公司强调了自己在同时满足美学要求和预算约束方面的能力。
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资料来源：Adapted from Kate Bertrand，“Divide and Conquer，”Business Marketing 74（October 1989），pp.49-50.
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确定目标市场还包括引导资源，尽可能影响营销投入，并实现其成为行业领军者之类的目标。在过去，行业领先意味着行业中的老大，并且品牌知名度最高。而如今，因为市场细分，领先可能只针对某个利基市场。把公司的资源集中到更小的市场分区，公司就更容易被关注，并且获得对其在该细分市场的领先地位的认可。
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最重要的是要洞察整个理念能够在多大程度上发挥“成为小池子里的大鱼”这种“利基市场”或“集中”战略的优势。想象一下在500多家零售店销售一个品牌的冰激凌或啤酒的情形，如果全部分销点都在艾奥瓦州，而不是散布在中西部各州，其结果会大不相同；当然，如果他们只在艾奥瓦州的得梅因（Des Moines），情形则更加不同。B2B营销人员通过专注于一个行业，可以实现同样水平的可见度和“领先地位”。成为给肉类包装企业提供库存管理软件的领先供应商，这个目标不仅可行，同时还能实现行业内领先品牌的“雪球效应”所能带来的各种好处。[4]
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市场定位
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即便最严谨地定位目标客户，产品经理都不可能避免竞争，并且都需要深思熟虑、明确表述产品的市场定位。选择目标市场可以明确我们要寻找什么样的客户，而确定定位战略则能够弄清楚，与竞争对手产品相比，这些顾客对我们产品的印象。我们在“创建品牌”这一章节会讨论各种不同的市场定位方法。在这里，有必要把想法转变成陈述文字，让其成为各种后续营销活动的基础。有时候因为市场条件发生变化，需要对产品进行重新定位，例如，惠普公司在向市场引入喷墨打印机以替代点阵式打印机时，就曾经这么做过（见企业案例5-5“惠普公司：喷墨打印机的重新定位”）。
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企业案例5-5
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惠普公司：喷墨打印机的重新定位
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1988年，惠普公司推出了喷墨打印机。该产品销售进展缓慢。到1989年，该产品根本没能实现其销售目标，尽管当时市场上并没有强大的竞争对手与之竞争。通过分析，他们发现喷墨打印机是从惠普自己的激光打印机那边抢走了部分市场份额，而不是从竞争对手那边，这导致了每笔销售的利润率更低。
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