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在美国银行，作为高级副总裁，即全球财富与投资管理部创新与产品卓越部门执行官，我领导团队开发出了成长流程与工作框架，其中包括新产品开发、产品管理，以及重复创新能力。我对产品经理开展培训，并在20个产品组合中推行了这种方法。那时，公司的目标是成为全球最受尊重的金融机构。看到追求以客户为中心的卓越服务的可信的愿景，以及联合并动员大批具有专业能力的人员的承诺，我也深受影响。我亲眼见证了这种文化的变化，真是震撼人心。
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此后，我受聘于美国教师退休基金会，帮助他们推动基金会成长并保持卓越，其中有些职责我在第一个问题中已经做过陈述。
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你对正在规划自己职业生涯的产品经理有什么重要建议？
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在我看来，衡量产品经理工作有效性的一个关键标准是他们吸收、动员和激励各种资源，最大限度地优化自己产品的能力。这些能力具体包括：（1）设计和推销能够激发他人兴趣的企划方案的能力；（2）协商、合作和执行方案的能力；（3）展现领导力以获得追随者的能力。
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承担职责，积累经验，就能培养各种强大的、互补的产品管理技能。我想补充的是，推销能力不是什么花里胡哨的东西，而是赢得信任的能力，只能通过协调各种优先活动、对客户和利益相关方的情形感同身受、获得有影响力的人士的支持并且传递你的信心才能建立。
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[1] “Hyundai Steers for the Top，”Wall Street Journal（April 27，2005），p.B3.
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[2] Chad Terhune，“In Switch，Pepsi Makes Diet Cola its New Flagship，”Wall Street Journal（March 16，2005），p.B1.
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[3] Amy Barrett，“DuPont Tries to Unclog a Pipeline，”BusinessWeek（January 23，2003），pp.103–104.
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[4] Betsy D.Gelb，“Why Rich Brands Get Richer，and What to DoAbout It，”Business Horizons（September–October 1992），p.46.
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第二部分 上游产品管理：战略新产品与创新行动
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第6章 路线图、创新和模糊前沿
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请判断对错： 未来不可预知，所以长期规划没任何用处。
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这种说法不论对错，都会引起争论 。不过，我认为这是不正确的。即使未来不可预知，并且长期规划也会过时，但制定规划依然能让产品经理认真审视其决策环境，这个过程相当有用。事实上，很多人认为，规划过程比规划本身（即各种文件）更为重要。
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曾有多家公司与我接洽，请我与它们的产品经理合作，它们通常担心自己的产品经理“不是战略思想家”。它们希望自己的产品经理更多地关注企业的长远未来，而不是把精力都投入短期策略之中。对于要同时负责上游和下游产品管理的经理而言，这无疑是个挑战。但在多数情况下，这也是有一定的可行性的。
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制定路线图：界定产品未来实现路径
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路线图这个术语用于多个地方，它可以用来指技术管理、战略规划、产品开发与发布、特征优先安排、产品发布时间安排、产品营销或项目规划的工具。因此，技术与战略规划文本可比做“州际”公路图（帮助确定大方向），而模板化版本则是范围更小的“城市”地图（协助安排时间并且管理各种复杂情况）。从某种意义上讲，战略版本是上游路线图，而模板化版本则是下游路线图。产品经理要能识别公司的需要或预期的路线图的类型，以实现自己的目标，这一点尤为重要。一般说来，如果产品线对公司很重要或产品线需要有重要的资源，或者当市场上已识别出某个假想威胁时，运用路线图来解决这些问题最为合适。
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路线图多种多样，常见的（这里要描述的）是未来产品线/组合规划，其更侧重于“州际”或上游的变化。构建这种产品路线图的产品经理必须权衡技术推动和市场拉动两个要素。就其最简单层面而言，路线图是把有关技术、市场和经营战略的知识联系在一起的时间安排图表。尽管其理念相当简单，但对其的运用却并不简单。它要求对下列问题做出有效评估，即具体技术什么时候才得以商品化，市场什么时候能接受这些新技术，以及合适的资源与承诺什么时候能够契合公司经营策略的需要。不论这些数字如何复杂（以及不论所用的模板多么详细和炫目），重要的是，我们要意识到，它们都是建立在各种假设之上的，因此比较主观。
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制定路线图的过程就是信息编辑的过程（即规划），而最终的路线图则是产出（即规划方案）。正如前面所述，即使最终文件仍需不断修改，但这个过程本身仍然极具价值。其价值在于让人们清晰地表达自己的各种假设并整合相关信息。因此，它鼓励大家实现共识，以便更好地做出预测，并提供对未来开展思考的框架。这个过程可能帮助人们发现有前途的新技术，对来自不同产品和设计的部件“修改其意图”或帮助促使技术线路图与供应商的相互协同。例如，摩托罗拉公司在设计工作开始之前就尽力选好零部件及其供应商。通过制定多年期的技术路线图，摩托罗拉公司能够找到拥有必要生产能力并且愿意对技术协同进行投资的供应商。[1]
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制定上游产品路线图的起点可包括与供应商、技术专家、领先用户、市场专家，以及其他可能对未来路线图有贡献的人员经常性地召开各种创新会议。有一位菲多利公司（Frito Lay）的产品经理曾与我分享过她的故事，她曾邀请过美食厨师参加她的创新会议，为零售食品发掘有潜力的未来创意。哈雷-戴维森（Harley-Davidson）、摩托罗拉以及其他公司也会征求供应商的意见，发现可用于未来产品的潜在部件或技术。在整个过程中，产品经理至少应了解公司内部各个部门的观点。
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