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这些步骤可能用于制定路线图，支持公司总体发展战略。团队成员需要在竞争格局、市场导向与趋势、公司资源与愿景、国际化产品/规制的要求、运营能力、技术发展趋势和产品构造等方面拥有专业技能（或知识）。他们中的每一位都可能需要在某个时间点上贡献自己专业技术领域的基本信息。这类信息可能包括新的竞争产品预计出现时间、客户产品使用方式发生变化的时间、新规制的生效日期、公司决定渗透进入某个全球市场的日期，以及各种类似要素。之后，团队协同全部这些因素和日期的安排，为产品组合提供指导。
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从过程到结果，路线图既是对未来可能发生事情的预测，也是界定行动过程的总体方案。其格式包括表格、图形、流程图、气泡图或基础文本；其结果可以是一份表格，用日期作为列标题、每一行用来表示不同目标地域市场。例如，一份以日期作为列标题、各行表示不同目标地理市场的表格，（上部）相交的单元格（目标市场/日期）表明在该时间要发布一个差异化产品，每个单元格都列明相关且更为详细的行动方案。
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创新：平衡突破与渐变的关系
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尽管路线图对于突破和渐进变化很有用，但创新和构思过程却有点不一样。构思过程是为新产品和服务探索多样化的和潜在“隐藏”创意的过程，它应该是产品战略计划的自然结果（或至少不应与产品战略计划相悖）。构思过程是不间断的，且实际上是脱离于新产品开发而独立存在的。产品经理应不断向着潜在创意资源进行调整，并持续寻找时机合适的各种机会。
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产品创意的来源多种多样，产品经理也必须不断地拓展自己的创意网络。路线图和产品战略是各种创意的核心。与研发团队的简短小会、销售人员的意见、客户服务信息、供应链伙伴信息、竞争产品比较以及客户要求等都会产生出能创造收入的各种创意。市场和技术趋势能展现此前从未予以考虑的种种机会。因此，我们要敞开心怀，接受任何可能对产品组合有价值的市场拉动和技术推动创意。
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各种不完整的创意需要进行充实，并转变成创收机会，以备进一步评估。客户调查很显然是充实这些创意的方法之一，它可以通过多种途径开展。通过调查获得的典型客户的信息或销售团队的意见可能会进一步暴露现有产品的缺陷（但不太可能识别全新产品）。客户访谈计划是一种可能发现未曾明确的产品差距、需求或机会的人种学研究方法。有些变化可能只是简单的产品改进，而其他的变化却可能是创新突破。突破性的创意更可能来自领先用户研究或开放式创新。
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领先用户研究由麻省理工学院斯隆管理学院的埃里克·冯·希佩尔（Eric von Hippel）教授首先提出，主要是从那些已经着手解决你正在努力克服的困难的用户或行业中收集各种想法。冯·希佩尔解释了汽车业如何从航天业获得关于防抱死制动的创意。他在网站www.leaduser.com 上传了多个视频片段，讲述领先用户的创新过程。
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开放式创新是另一种拓宽新产品开发中的创意与解决方案范围的办法。该术语由亨利·切斯布朗（Henry Chesbrough）所创，并用来作为他的专着的标题（切斯布朗还上传过一段视频到YouTube上，用以解释这一概念）。开放式创新的意图是运用外部技术和创新资源，为开发中的产品贡献解决部分问题的方案，有时候也提供全套产品方案。
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过去10年，宝洁公司通过全体人员齐心协力的工作，增加了其产品中拥有源自公司外部元素的产品的比重。事实上，它还把R&D（研发）团队改名为C&D（联发）团队，代表联系与开发。尽管有些联系的发生是由于当前人际关系网络发展的自然结果，但有不少公司的存在就是为该流程提供便利的。九西格玛（Nine Sigma）帮助其客户准备技术简报，并寻找能够帮助解决技术难题的人员（与猎头公司寻找合适岗位的候选人所用的方法有点类似）。创新中心（InnoCentive）发帖为正在寻求方案的客户发布科学难题，并向提供可行方案的解惑者支付奖金。YourEncore由退休科学家和工程师组成，他们能就特定的短期创新任务与客户开展合作。Yet2是获取、授权或出售未被使用专利的渠道。它们的网站上发布着有关各种此类机构更为详细的信息。
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共同创造是开放式创新的一种变体，由公司与客户合作共同创造产品。其最显而易见的例子就是脸谱网。公司提供平台，而个人客户创造各自独特的产品以及体验。[2] 然而，并非所有共同创造都如此直接，通过运用社交媒体，客户驱动产品的开发正源源不断地获得各方面的帮助。例如，联合利华就通过两个虚拟社区获得了对其各种创意和原型信息反馈。[3]
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创意产生的最佳途径就是洞察客户的真实需求，这也就是为什么人种学能成为如此有用的一门工具。葆拉·格雷（第4章结尾处有对她的访谈）和戴夫·弗兰契诺（本章结尾处有对他的访谈）解释了人种学如何为新产品提供更好的客户反馈信息。产品开发者不仅要注意观察客户，他们还必须考虑其他各种对购买决策过程有影响的人员的需求。艾迪欧（IDEO）是一家来自加利福尼亚州的设计咨询机构，它上传过一段视频到YouTube上，描述其产品创新的“深掘”（deep dive）方法。视频中，公司通过研究人们如何在商场使用购物车、获取关于儿童受伤风险的数据以及与零售店老板和保安人员交谈，收集各种信息，对购物车进行重新设计。
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战略产品思维
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战略产品思维是新产品开发的前导，因为它要求产品经理形象化目前尚不存在的未来情形来引领市场，并在客户提出具体要求之前创造出新产品。这存在一定程度的风险，并且需要有创造性。产品经理必须不断问自己：明天的客户与今天的客户会有什么不同？什么样的产品/服务是这些客户想要的？未来可以用到什么样的现有能力，以及开发产品需要什么样的新能力？重点不是把现在的情形投射到未来，而是要努力理解，未来与现在之间会存在什么差别，以及该差别对于目前规划所产生的各种影响。
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培养客户意识
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培养客户意识需要产品经理回顾其以往经验，并用客户要求的功能来重新界定其业务。有时候甚至可能要再次确定，满足客户的需要意味着什么。戴维·惠特曼（David Whitman）担任惠而浦（Whirlpool）的首席执行官时，他的愿望是把公司转型为一个以客户为中心的组织，并且把考虑问题的重点从产品转向客户，这在《哈佛商业评论》中一篇访谈文章的节选中可以看出：
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起点不是已有产品，而是消费者购买产品时希望实现的功能。当你回到基本原则，设计问题就会发生戏剧性的变化。微波炉不可能由某位自认为从事厨具设计的人员发明出来。这类突破性设计要求人们明白，机遇来自于“更简单、更快捷地准备食物”，而不是设计“更好的煤气灶”。
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我们再看看“织物护理行业”，它曾被称为“洗衣机行业”。我们现在正在研究消费者从晚上脱下脏衣服一直到这些脏衣服被清洗干净、烫熨平整、挂到衣橱里为止的全部行为。我们要寻求的是什么呢？这个过程中最糟糕的环节不是清洗和干燥。最困难的部分在于，把衣服从烘干机里取出来之后，我们还需要做的一些事情：烫熨、折叠、挂起。如果谁发明出让这一过程更轻松、更简单或更快捷的产品，肯定能创造出一个令人难以置信的市场。[4]
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核心增长、邻接增长和突破性增长
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所有产品都会面对各种风险，因此，明智的做法是开发一个由新产品组成的产品组合，来平衡风险与回报。风险最低的新产品开发是扩展产品线，即对某个现有产品稍加改动（产生新的改良后的版本）。包装尺寸的增大或缩小、香味的加浓或减淡、零部件重量的增加或减少都属于产品线扩展的范畴。多数这样的改动旨在增加客户的使用或为客户提供更多选择，通常被称为核心或有机增长，如图6-1所示。这种增长模式的选择大多针对规划周期较短的产品，并成为现有产品组合或新产品组合的一部分。
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图6-1 新产品增长种类
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有时候同样（或稍有不同）的产品可以进行重新定位，以赢得合适的差异市场。最典型的案例就是小苏打，重新定位后它的用途大大增加，而不仅仅用作烘焙。拜耳止痛药扩展至五种用途，如用于关节炎或心脏病，以增加其在差异市场的使用量。最后，在新市场推出已有产品也可能有利可图，但必须实施正确的营销方案。例如，联合信号公司本迪克斯（Bendix）的制动部门决定增加制动器在DIY市场的销量，它发现该产品的包装没有体现出其高品质的特征，因此对包装进行了重新设计，加入视觉冲击感更强的蓝色，作为重新定位战略的一部分。一年后，该产品的市场份额从不到1%提高到超过20%。
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超越了产品线扩展的产品就是新产品，可以面向相同的客户细分市场、差异市场或全新市场进行销售。在这三个选择中，风险最低的方法是通过扩展特许经营权的方式，连接现有客户基础。特许经营扩展（也称品牌扩展）是指把产品（或品牌）的内涵运用到不同类别的产品中去。例如，艾禾美公司（Arm&Hammer）把小苏打品牌特许经营延伸至清洁剂、牙膏以及其他具有“清新洁净”概念的类似产品之中。卡斯特-库克公司（Castle&Cooke）发现它的都乐（Dole）品牌的内涵不只是可用于菠萝，并因此运用该品牌名，推出了“都乐水果和果汁吧”（Dole Fruit&Juice bars）。这些类型的扩展绝对有其价值，但要求一定程度的战略思考与规划。这其中多数属于新产品类型的邻接增长范畴。
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侧翼品牌在公司想要进入略有不同的市场分区（如具有成本意识的分区），但又不想稀释当前品牌形象的时候运用。侧翼品牌允许公司针对现有客户保持当前定位，同时扩展至不同的客户分区。万豪国际集团（Marriott）就用侧翼品牌来拓展其定位，费尔菲尔德酒店（Fairfield Inn）是万豪国际集团中低价位、低附加值的产品。（见企业案例6-1“产品线扩展的力量”。）
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企业案例6-1