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培养客户意识
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培养客户意识需要产品经理回顾其以往经验，并用客户要求的功能来重新界定其业务。有时候甚至可能要再次确定，满足客户的需要意味着什么。戴维·惠特曼（David Whitman）担任惠而浦（Whirlpool）的首席执行官时，他的愿望是把公司转型为一个以客户为中心的组织，并且把考虑问题的重点从产品转向客户，这在《哈佛商业评论》中一篇访谈文章的节选中可以看出：
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起点不是已有产品，而是消费者购买产品时希望实现的功能。当你回到基本原则，设计问题就会发生戏剧性的变化。微波炉不可能由某位自认为从事厨具设计的人员发明出来。这类突破性设计要求人们明白，机遇来自于“更简单、更快捷地准备食物”，而不是设计“更好的煤气灶”。
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我们再看看“织物护理行业”，它曾被称为“洗衣机行业”。我们现在正在研究消费者从晚上脱下脏衣服一直到这些脏衣服被清洗干净、烫熨平整、挂到衣橱里为止的全部行为。我们要寻求的是什么呢？这个过程中最糟糕的环节不是清洗和干燥。最困难的部分在于，把衣服从烘干机里取出来之后，我们还需要做的一些事情：烫熨、折叠、挂起。如果谁发明出让这一过程更轻松、更简单或更快捷的产品，肯定能创造出一个令人难以置信的市场。[4]
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核心增长、邻接增长和突破性增长
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所有产品都会面对各种风险，因此，明智的做法是开发一个由新产品组成的产品组合，来平衡风险与回报。风险最低的新产品开发是扩展产品线，即对某个现有产品稍加改动（产生新的改良后的版本）。包装尺寸的增大或缩小、香味的加浓或减淡、零部件重量的增加或减少都属于产品线扩展的范畴。多数这样的改动旨在增加客户的使用或为客户提供更多选择，通常被称为核心或有机增长，如图6-1所示。这种增长模式的选择大多针对规划周期较短的产品，并成为现有产品组合或新产品组合的一部分。
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图6-1 新产品增长种类
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有时候同样（或稍有不同）的产品可以进行重新定位，以赢得合适的差异市场。最典型的案例就是小苏打，重新定位后它的用途大大增加，而不仅仅用作烘焙。拜耳止痛药扩展至五种用途，如用于关节炎或心脏病，以增加其在差异市场的使用量。最后，在新市场推出已有产品也可能有利可图，但必须实施正确的营销方案。例如，联合信号公司本迪克斯（Bendix）的制动部门决定增加制动器在DIY市场的销量，它发现该产品的包装没有体现出其高品质的特征，因此对包装进行了重新设计，加入视觉冲击感更强的蓝色，作为重新定位战略的一部分。一年后，该产品的市场份额从不到1%提高到超过20%。
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超越了产品线扩展的产品就是新产品，可以面向相同的客户细分市场、差异市场或全新市场进行销售。在这三个选择中，风险最低的方法是通过扩展特许经营权的方式，连接现有客户基础。特许经营扩展（也称品牌扩展）是指把产品（或品牌）的内涵运用到不同类别的产品中去。例如，艾禾美公司（Arm&Hammer）把小苏打品牌特许经营延伸至清洁剂、牙膏以及其他具有“清新洁净”概念的类似产品之中。卡斯特-库克公司（Castle&Cooke）发现它的都乐（Dole）品牌的内涵不只是可用于菠萝，并因此运用该品牌名，推出了“都乐水果和果汁吧”（Dole Fruit&Juice bars）。这些类型的扩展绝对有其价值，但要求一定程度的战略思考与规划。这其中多数属于新产品类型的邻接增长范畴。
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侧翼品牌在公司想要进入略有不同的市场分区（如具有成本意识的分区），但又不想稀释当前品牌形象的时候运用。侧翼品牌允许公司针对现有客户保持当前定位，同时扩展至不同的客户分区。万豪国际集团（Marriott）就用侧翼品牌来拓展其定位，费尔菲尔德酒店（Fairfield Inn）是万豪国际集团中低价位、低附加值的产品。（见企业案例6-1“产品线扩展的力量”。）
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企业案例6-1
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产品线扩展的力量
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多数产品如果不随着市场的变化进行彻底改造必将走向死亡。由于现在消费者很少做饭（因此减少了铝箔和塑料包装材料的使用数量），所以，雷诺兹与格莱德包装公司（Reynolds and Glad Wrap）引入产品线扩展方法，让自己的产品重新焕发出生命。雷诺兹发现，客户抱怨最多的是铝箔会黏到食物上。通过研究，他们发明了“雷诺兹轻松揭”（Reynolds Release），这是1947年他们推出自有产品以来的第一次改变，产品的使用量因此大大增加。高乐氏（Clorox）发现自己的格莱德塑料包装没有提供消费者想要的防渗条后，不久就推出了强力保鲜膜（Press’n Seal）。
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特许经营扩展带来很多新产品开发所没有的优势。最重要的是，该扩展利用了公司最重要的资源—品牌资源，因此公司在强势地位的基础上跨入新的产品类别。另一个好处是将创建一个新品牌所需的庞大支出降到最低。但产品线扩展必须给客户带来新的价值。在产品线扩展方面取得成功的公司，往往定期轮换各产品经理所负责的品牌，以免他们深陷于固定的运作模式。这也可能降低公司生产出一大堆本质上相同的产品的可能性。
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消费者每天都面对上百个品牌。因此，成为知名品牌并不能确保一定会有成功的品牌扩展。很少有消费者会想要吉露牌（JELL-O）鞋带或汰渍牌冷冻菜。只有在一个品牌既适合又可用时，该品牌才可以成功地延伸至一个新的产品类别。
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·适合是指消费者认可新产品是合乎逻辑的，并且希望获得来自该品牌的产品。
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·可用是指消费者只需知道这个品牌，就能认定新扩展品牌会比同类产品中的其他竞争产品更好。
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由于品牌的内涵会随时间推移及品牌扩展而产生变化，因此，管理者需要制定品牌规划—哪些扩展是短期的，哪些是长期的。优鲜沛（Ocean Spray）这个品牌从蔓越莓，转变成蔓越莓汁，并成为全线瓶装果汁供应商这一过程中，就曾面临种种变化和可能性。公司必须制定长期规划，以避免在此过程中，稀释掉品牌原有的重要元素，这样才能提高品牌在更遥远的产品领域成功运用的概率。
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资料来源：Adapted from Edward M.Tauber，“Brand Leverage：Strategy for Growth in a Cost-Control World，”Journal of Advertising Research（August-September 1988），p.28；and Eileen Roche，“Product Development：Why Line Extensiions Often Backfire，”Harvard Business Review（March-April 1999），pp.19-21.Micheline Maynard，“Wrapping a Familiar Name around a New Product，”New York Times（May 22，2004），p.C1.
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风险最高的方法是为新市场创造一个新产品，不仅对公司，对世界也属于新产品时，情况尤其如此。除非通过现有分销渠道能掌握新市场，产品能建立在其核心竞争能力之上，否则这种方法风险很大。公司必须认真评估，承担这个风险是否值得，在未来发展并维持其竞争优势是否可能，甚至应该评估把该创意留给竞争对手是不是会更好。这属于新产品开发中的突破性增长。它们也是研发组合或新产品组合的一部分，但需要长远的规划周期。
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创建新产品章程
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产品经理战略产品思维的最终成果，是为产品线制定的长期章程或战略。很少有产品经理会独立或在没有获得来自组织内其他部门信息的基础之上，制定这样的战略规划。相反，这是多方面努力的结果，当技术路线图或新组织能力成为该规划过程的一部分的时候，尤其如此。
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产品章程应界定新产品目标，如渗透到某个新市场、改变产品形象，或为某个问题提供完整的客户解决方案。应该努力通过平衡短期和长期规划，以及产品线扩展和提供更“新”产品之间的问题，来降低风险。还应错开新产品的发布渠道，以实现新产品的自然从容发布，而不是在某一真空期过后的同一时间突然发布多个产品，使市场出现拥堵。
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产品开发不仅需要产品经理，还需要公司内部的众多部门参与进来。但因为产品经理通常对新产品最终的成功承担责任，所以我们有必要好好讨论他们在新产品开发过程中所扮演的角色。尽管新产品开发期限往往会超过产品线年度营销战略的财务规划期限，但某些部分每年都需要重新考虑。有些年度，研究并提交的产品建议就是新产品开发的主要内容。其他时候，当开发项目正在进行之中时，应在年度计划中列出重要活动。最后，随着商品化进程的临近，需要制作产品发布文件，并有可能将其融合到年度计划之中。