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认清过去的成功与失败
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为了提高新产品成功的可能性，计算公司的新产品“成功率”并找出其原因会非常有帮助。比较成功和失败的产品发布活动。成功产品开发活动所共有的、区别于不成功的产品开发活动的因素是什么？在研发投入与共享沟通资源方面是否存在差异？所产生的产品创意有多少？产品开发的步骤有哪些？对市场的理解是否准确？是否运用了核心竞争力？所有这些都可能是重要因素，因此必须成为战略思考过程的一部分。惠普公司的医疗产品部研究发现，有14个重要的内部流程，能区分出成功和失败的产品。
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惠普公司医疗产品部高管对比研究了过去10项失败的和10项成功的新产品案例后，吃惊地发现共有14项基本任务决定哪个产品会成功，哪个不会成功。这些步骤所涵盖的公司技能范围甚广，其中包括找出是哪些新产品发挥了公司的核心优势，理解新产品应该如何进行销售，以及尽早固定项目成本。[5]
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研究、开发和生产人员会为成功的战略产品规划做出重要贡献。产品经理应与生产部门一同确定，在不给生产效率造成压力的前提下，产品线能扩展到哪里。这就要了解未来产品开发有多少可以共用现有平台。惠而浦公司（电器公司）在20世纪80年代开始全球化经营时，花了半年时间对全世界的电器市场进行调研，他们发现消费者需求非常相似，以至于产品几乎可以共用一个平台。这样一来，公司的成本会大大降低，同时，产品创新的速度却会大大加快。2005年，惠而浦公司的产值从原来的35亿美元增长到130亿美元。[6] 新产品引入市场时，应考虑淘汰哪些现有产品，以防止产品增殖过度。如果不淘汰现有产品，产品经理必须进行游说，说服企业增加研发或运营资金，以实现开发战略性产品的目标。
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新产品开发流程预览
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门径管理是由罗伯特·库珀（Robert Cooper）博士首先提出的一个流程。产品管理决策门径把产品开发分成不同时间顺序的多个阶段。在每个阶段都必须做出决定，是否进入下一个阶段、是否有更细的要求或是否用表格来界定某个概念，因而把决策流程渐进化了。多部门团队需要完成每个阶段之后，才能获得许可进入下一个阶段的开发工作。这是专门用于产品开发的项目管理的一种变体。各个门径有点像生产线上的质量控制检查点。它们评估一切是不是按计划进行或者是不是需要采取纠正措施。
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除了前面所讲的项目评审之外，有些公司每年还会开展2~4次产品组合评审，通常由管理团队实施。评审期间，团队可能会变更项目的优先顺序，以平衡整个投资组合，改善资源配置。如下问题会经常被问及：项目是否能提高投资组合的整体价值？是否能改善投资组合战略联盟？是否会对其他项目产生负面影响？
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虽然新产品开发有一幅通用流程图，但事实上它具有一定的延展性。生产线扩展和低风险项目可能最好用简化版本，合并某些步骤或使用某些自我管理式评审。突破性和平台项目在整个过程中则可能需要增加额外的子步骤。不论属于哪种情形，这个流程都需要量身定制以适用于具体的组织。
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为更好地了解产品经理在新产品开发过程中的作用，有必要把该流程分解成产品经理的3C开发过程，即概念化、创造和商品化（见图6-2）。概念化过程中，特别强调数据采集，而产品经理在收集信息和宣传市场前景中起主导作用。进入产品创造环节（设计和开发），重点渐渐从产品管理转变成了项目管理。团队领导依然是产品经理，还是要换成独立的项目经理，这取决于公司政策流程、产品的复杂性和角色期待。无论哪种方式，产品经理必须积极地参与监管，确保新产品/项目能有效通过阶段性审查（偶尔会建议终止某个项目）。如果项目进入最后一个环节商品化，无论在其之前，还是在其之后，产品经理都应占据主导地位。
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图6-2 新产品开发的3C框架
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请注意，在流程图6-2中，有好多个活动和决策点。活动包括产品战略、构思、企划方案制定、定义和设计、原型构建和测试、产品开发和产品发布。决策点包括策略过滤、企划筛选、定义检查点、开发准备情况评估和流程评审。（最后一点更多的是一种评估而非决策，但它独立于行动过程，且可能导致未来改进方面的决策。）需要注意的是，这是一幅通用流程图，在创新过程中，需要添加额外的步骤，但在生产线扩展中，需要压缩一些步骤。平台和技术产品可能需要作进一步修改。因此，产品经理需要根据公司及具体的情况和独特的要求，建议对该过程进行适当的修改。
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进行战略产品规划需要了解公司和部门的战略目标。多数长期愿景包括对公司及其产品未来“情景”隐含的（或明确的）陈述。产品经理必须明白其产品在这个愿景中所起到的作用。只知道新产品线的预期利润率是不够的，尽管这个信息也很重要。产品经理还必须知道应该把什么样的新市场、新技术和新方向纳入长期产品规划之中。
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产品战略明确之后，具体新产品开发项目的第一步就是产生创意。创意经充实后生成提案，并运用其与现有产品和公司战略的各种匹配性问题进行筛选。经过筛选留下来的重要创意/概念转移到跨部门团队。产品经理（参考团队意见）制定企划方案，为公司开发该产品提供充分的证据说明。请注意，这一步是概念生成阶段和产品创造阶段之间的桥梁。企划方案完成之后，就提交给新产品评审委员会（通常由公司各职能领域的重要主管组成）进行信息共享。通过业务筛选后，整个过程就从研究性评估转移到项目管理。公司授权利用资源，以对概念进行完善，并开始设计。对于某些项目，如那些涉及高技术或复杂产品的项目，团队领导的角色要从产品经理转变成项目经理。在其他情形中，团队领导工作由产品经理来担任（他实际上就是项目经理）。
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在定义和设计阶段，团队要协同合作，以对公司既合理又可行的方式，把各种市场要求转变成具体的产品规格。这就意味着提供服务性产品的公司，需具备必要的能力，而提供实物产品的公司，要能按照这些规格生产产品。
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接下来一个决策点是定义检查点。在此，项目评审委员会决定是否投入资源构建原型。如果获得批准，项目就进入下一个阶段的活动，即制作原型。
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产品原型的制作、测试和评估，首先需要建立一个工作模型或产品的初步版本。然后利用公司内部设施或通过客户，对模型进行使用测试。α测试（Alpha tests）是指将产品交给公司员工或某个部门使用。例如，食品的测试可能会放在公司餐厅进行，之后才放到公司外部进行测试。β测试（Beta tests）则是指挑选一组客户，让他们在实际使用环境中使用该产品。该测试可能会发现产品的潜在缺陷，决定其是否淘汰或进行重新设计。如果测试很顺利，产品就进入发布之前的扩大测试和生产规划阶段。
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在发布之前，产品经理要制定产品发布临时方案。他们负责整合营销计划细节，而工程设计及生产部门负责完成最终的产品图纸并用工具进行调试。请注意，尽管流程图中的原型制作安排在产品定义和设计之后进行，但这些阶段也可以同时进行，甚至可以颠倒顺序。因为，客户有时候没有能力对产品的抽象概念进行评估，例如，评估某种新食品的口味就属于这种情形。碰到这种情况，原型制作就要更早完成。
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原型测试成功后，试产和开发之前的最后一个决策点，就是开发准备情况的评估。此时，公司要做出决定，明确是否有合适的设计可用于生产，企划方案是否仍然有效，产品规格是否符合企划方案中确定的市场要求（包括任何校订或修改），以及临时性发布方案是否完备。
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在发布阶段，产品被投入市场，可能是通过精心策划的新品首发活动实施的。发布之后，要对新产品项目进行评估，目的是确定是不是需要立即开展产品修正工作，或改进未来流程。产品创造和商品化阶段的活动和决策点，在接下来的三章将深入讨论。在本章，我们回到概念化和创意活动两个问题。
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开发产品创意
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创意数量会影响产品商品化过程的成功与否，如果创意数量众多，就能增加发现“最佳产品”的可能性。尽管很多人认为创意本身并不缺乏，但因为随手可得的创意已经感觉“够好”，很多好的创意根本没机会出头，而产品经理常常备受压力，要快速推出各种新产品创意。由于同时还要调整原有产品，他们通常没有很多时间来深入研究各种选择方案。因此，他们转而寻求生产线扩展，或抄袭其他公司产品。这就是战略性创意的孕育和制订产品组合计划能成为新产品开发有用的先期工作的原因。
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战略性产品创意来源多种多样，其中一个就是当前客户和潜在客户。不幸的是，有太多公司没有运用科学的方法认真获取有前瞻性的创意。对于B2B的产品，一个行之有效的研究方法就是系统的客户访问计划。客户访问计划是有组织的资料收集方法，针对具体客户，获取他们对研究中问题的各种意见；考虑到他们对最后决策的重要影响，因此需要召集公司内部人员的参与，并书面确定资料收集的具体目标。具有前瞻性思想、处于行业领导地位或对产品有独特应用的客户会受邀参与到该计划之中。领先用户比代表性客户更能提供各种创意。由来自研发、运营及销售部门的人员组成的小组，向他们简要说明计划的意图之后，安排他们对上述经过挑选的客户进行访谈。从客户访问计划中获得的各种真知灼见经整合后，成为潜在的长期产品创意。贸易展览是接触客户的另一种手段。贸易展览中组建的各种典型人群，是获取新产品创意的成本更低的一种方法。
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针对特定目标开展的头脑风暴是产品开发的又一种方式。在讨论中，鼓励参与者通过隐喻联想或类比的方式来思考问题。佳能（Canon）在开发迷你复印机感光鼓的过程中，就成功地运用了类比思考方法。
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